Pra quem gosta dessa biblioteca fantástica, ela a versão 1.4 está em release candidate.
http://download.dojotoolkit.org/
quinta-feira, 26 de novembro de 2009
terça-feira, 10 de novembro de 2009
(Bash) Command Find
Encontrando os arquivos que contém a palavra "transport"
$find intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/ -exec grep -l transport {} ';'
Entendendo o comando:
"find" => comando que vai processar a busca
"intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/" => lugar onde a busca será processada. Obs. Nesse caso especial o find vai encontrar todos os arquivos desse diretório, mas se nós quiséssemos pesquisar só nos .xml poderíamos fazer assim: "intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/ .xml"
-exec : diz que o que vier depois dele, antes do ';' é considerado como um comando e deve ser executado para cada arquivo encontrado pelo find
grep -l {} => é o comando que o -exec executa, vamos entendê-lo:
grep -> faz uma busca textual dentro do arquivo
-l -> diz para o grep que não estou interessado em obter o que ele encontrou, mas somente o nome do arquivo
tranport -> e a palavra que tem que estar dentro do arquivo para que ele seja listado
{} -> é uma sintaxe utilizada pelo find e representa o conteúdo no qual o exec vai rodar
CASO PRÁTICO
Eu estava procurando no intalio qual arquivo eu configuro o transportSender do axis2 pra resolver o erro 501 transport error. Eu não sabia exatamente onde esse arquivo poderia estar. Então fui no diretório de instação do intálio e fiz o seguinte:
Dei o comando:
administrador@jbosseintalio:~/servers$ find intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/ -exec grep -l transportSender {} ';'
E recebi os seguintes resultados:
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/bpms-console/WEB-INF/conf/axis2.xml
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/axis2/WEB-INF/conf/axis2.xml
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/ode/WEB-INF/conf/axis2.xml
administrador@jbosseintalio:~/servers$
já sei os possíveis arquivos, agora resolver a solução do problema seja o próximo post
t+
$find intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/ -exec grep -l transport {} ';'
Entendendo o comando:
"find" => comando que vai processar a busca
"intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/" => lugar onde a busca será processada. Obs. Nesse caso especial o find vai encontrar todos os arquivos desse diretório, mas se nós quiséssemos pesquisar só nos .xml poderíamos fazer assim: "intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/var/config/ .xml"
-exec : diz que o que vier depois dele, antes do ';' é considerado como um comando e deve ser executado para cada arquivo encontrado pelo find
grep -l {} => é o comando que o -exec executa, vamos entendê-lo:
grep -> faz uma busca textual dentro do arquivo
-l -> diz para o grep que não estou interessado em obter o que ele encontrou, mas somente o nome do arquivo
tranport -> e a palavra que tem que estar dentro do arquivo para que ele seja listado
{} -> é uma sintaxe utilizada pelo find e representa o conteúdo no qual o exec vai rodar
CASO PRÁTICO
Eu estava procurando no intalio qual arquivo eu configuro o transportSender do axis2 pra resolver o erro 501 transport error. Eu não sabia exatamente onde esse arquivo poderia estar. Então fui no diretório de instação do intálio e fiz o seguinte:
Dei o comando:
administrador@jbosseintalio:~/servers$ find intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/ -exec grep -l transportSender {} ';'
E recebi os seguintes resultados:
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/bpms-console/WEB-INF/conf/axis2.xml
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/axis2/WEB-INF/conf/axis2.xml
intalio/ce/v6/intalio-bpms-6.0.1.004/webapps/ode/WEB-INF/conf/axis2.xml
administrador@jbosseintalio:~/servers$
já sei os possíveis arquivos, agora resolver a solução do problema seja o próximo post
t+
sexta-feira, 9 de outubro de 2009
Você conhece as estações? Então tem toda capacidade para discenrnir os tempos! Não será tido por inocente!
Um certo dia Jesus está no templo conversando com algumas pessoas, provavelmente alguns de seus discípulos. E então Ele fala da viúva pobre e conversando e provavelmente de outros assuntos.
Mas aí , começa um assunto sobre o Final dos Tempos:
Versículo 5 -> "E, dizendo alguns a respeito do templo, que estava ornado de formosas pedras e dádivas, disse:"
V6 Quanto a estas coisas que vedes, dias virão em que não se deixará
pedra sobre pedra, que não seja derrubada.
V7 E perguntaram-lhe, dizendo: Mestre, quando serão, pois, estas coisas? E que sinal haverá
quando isto estiver para acontecer?
Quando perguntaram quando seria isso, perguntavam sobre o ano 70, onde sabemos que o tempo foi destruido pelo general romano Tito, mas a resposta foi sobre o final dos tempos.
Mas o que realmente me fez diferença nesta última leitura é o versículo 10:
Então lhes disse: Levantar-se-á nação contra nação, e reino contra reino;
Ou seja, nação contra nação significa guerra mundial. Em outra ocasição quanto a Bíblia cita "rumores de guerra", diz respeito a guerra fria (pós 2 grande guerra, mas que continua até hoje, haja visto o terrorismo e nações em busca de tecnologia nuclear).
O conceito de "nação contra nação" me faz entender que Jesus falava da nossa geração, século XX e XXI.
Agora, que dizer das mudançar climáticas? Das notícias sobre os terremotos recentes? Ah! é que agora a notícia é em tempo real, dirão alguns. Agora a gente fica sabendo, dirão alguns. Mas dentro do contexto dos parágrafos anteriores que escreví, esse argumento não funciona para contradizer a Bíblia no que ela se refere como nossos séculos sendo como os últimos dias.
Portanto, entenda!
29 ¶ E disse-lhes uma parábola: Olhai para a figueira, e para todas as árvores;
30 Quando já têm rebentado, vós sabeis por vós mesmos, vendo-as, que perto está já o verão.
31 Assim também vós, quando virdes acontecer estas coisas, sabei que o reino de Deus está perto.
Não veja a Bíblia com pré-conceitos. Até o rigor científico se rende a sua credibilidade. Pesquise sobre isso!
Estude a Bíblia e aceite a Jesus. Deus Abençoe!
Mas aí , começa um assunto sobre o Final dos Tempos:
Versículo 5 -> "E, dizendo alguns a respeito do templo, que estava ornado de formosas pedras e dádivas, disse:"
V6 Quanto a estas coisas que vedes, dias virão em que não se deixará
pedra sobre pedra, que não seja derrubada.
V7 E perguntaram-lhe, dizendo: Mestre, quando serão, pois, estas coisas? E que sinal haverá
quando isto estiver para acontecer?
Quando perguntaram quando seria isso, perguntavam sobre o ano 70, onde sabemos que o tempo foi destruido pelo general romano Tito, mas a resposta foi sobre o final dos tempos.
Mas o que realmente me fez diferença nesta última leitura é o versículo 10:
Então lhes disse: Levantar-se-á nação contra nação, e reino contra reino;
Ou seja, nação contra nação significa guerra mundial. Em outra ocasição quanto a Bíblia cita "rumores de guerra", diz respeito a guerra fria (pós 2 grande guerra, mas que continua até hoje, haja visto o terrorismo e nações em busca de tecnologia nuclear).
O conceito de "nação contra nação" me faz entender que Jesus falava da nossa geração, século XX e XXI.
Agora, que dizer das mudançar climáticas? Das notícias sobre os terremotos recentes? Ah! é que agora a notícia é em tempo real, dirão alguns. Agora a gente fica sabendo, dirão alguns. Mas dentro do contexto dos parágrafos anteriores que escreví, esse argumento não funciona para contradizer a Bíblia no que ela se refere como nossos séculos sendo como os últimos dias.
Portanto, entenda!
29 ¶ E disse-lhes uma parábola: Olhai para a figueira, e para todas as árvores;
30 Quando já têm rebentado, vós sabeis por vós mesmos, vendo-as, que perto está já o verão.
31 Assim também vós, quando virdes acontecer estas coisas, sabei que o reino de Deus está perto.
Não veja a Bíblia com pré-conceitos. Até o rigor científico se rende a sua credibilidade. Pesquise sobre isso!
Estude a Bíblia e aceite a Jesus. Deus Abençoe!
segunda-feira, 28 de setembro de 2009
A Colheita Bendita: Reencontro com Deus
A Colheita Bendita: Reencontro com Deus
É por esta loucura que nos importa ser salvos!!!
Também que ir com Jesus!!!!!
É por esta loucura que nos importa ser salvos!!!
Também que ir com Jesus!!!!!
Oportunidade de investimento!
Eu não conheço nenhum empresário que possa aproveitar uma oportunidade como esta, apresentada no link. Mas pode ser que vc tenha chegado aqui pelo google e conheça!
Eis o link:
http://webmail.itelefonica.com.br//cgi-bin/vlink.exe?Id=mTM/8InsUDVxoVezbD62ODtkr5UMTFwxaKkvI6As7UsTZ0PpKcYKZw%3D%3D&Link=http%3A//www.fsfla.org/svnwiki/blogs/lxo/pub/livre-afinal
Eis o link:
http://webmail.itelefonica.com.br//cgi-bin/vlink.exe?Id=mTM/8InsUDVxoVezbD62ODtkr5UMTFwxaKkvI6As7UsTZ0PpKcYKZw%3D%3D&Link=http%3A//www.fsfla.org/svnwiki/blogs/lxo/pub/livre-afinal
quarta-feira, 16 de setembro de 2009
Usando Bash Alterando a Data do micro, inclusive na bios
Coloquei aqui pra guardar (pra nós), caso eu (ou você) precise novamente...
eis a referêcia: http://snipplr.com/view/851/linux-date--clock-change/
terça-feira, 21 de julho de 2009
Intalio é open source mesmo?
http://blog.jboss.org/blog/tbaeyens/2006/11/29/What_is_open_source_Intalio_sure_is_NOT.txt
http://community.intalio.com/forums/20177.html#21325
Segundo o que li nos posts acima o intalio pode ser utilizado free somente no geronimo e com mysql e mesmo assim tem uma cláusula na licença que diz que não se pode tentar descompilar os bytecodes nem descobrir os algoritmos....
O relatório do garner (fico devendo o link) diz que é o único open source.
Fica a questão. Eu tinha ido pelo gartner porque não havia visto estes posts. Me parece que sobra como open source de verdade o jbpm.
Quem pretende usar uma solução open source "de verdade" tem que torcer pro pessoal da jboss fazer um desenhador bpel decente. E eu acho que, com o tempo, eles vão acabar fazendo isso.
http://community.intalio.com/forums/20177.html#21325
Segundo o que li nos posts acima o intalio pode ser utilizado free somente no geronimo e com mysql e mesmo assim tem uma cláusula na licença que diz que não se pode tentar descompilar os bytecodes nem descobrir os algoritmos....
O relatório do garner (fico devendo o link) diz que é o único open source.
Fica a questão. Eu tinha ido pelo gartner porque não havia visto estes posts. Me parece que sobra como open source de verdade o jbpm.
Quem pretende usar uma solução open source "de verdade" tem que torcer pro pessoal da jboss fazer um desenhador bpel decente. E eu acho que, com o tempo, eles vão acabar fazendo isso.
segunda-feira, 8 de junho de 2009
Gestão da Comunicação
Sobre o post: http://www4.usp.br/index.php/sociedade/16812-grupo-da-eca-lanca-livros-sobre-gestao-da-comunicacao
A sociedade hoje é Organizacional e o processo de comunicação, no geral, tem servido a objetivos mais organizacionais que sociais. Isso é um fato.
Diante disso, o contraponto: A administração moderna, apesar de seu contexto histório organizacional, atualmente, diante de uma sociedade organizacional, traz em seu bojo preocupações sociais e procura se posicionar dentro desse contexto. Sendo, assim a comunicação, como ela deve ser? Ou como comunicar-se?
Se esse assunto interessa, acho que as obras sobre as quais o post diz respeito são indicadas.
Sobre o post: http://www4.usp.br/index.php/sociedade/16812-grupo-da-eca-lanca-livros-sobre-gestao-da-comunicacao
A sociedade hoje é Organizacional e o processo de comunicação, no geral, tem servido a objetivos mais organizacionais que sociais. Isso é um fato.
Diante disso, o contraponto: A administração moderna, apesar de seu contexto histório organizacional, atualmente, diante de uma sociedade organizacional, traz em seu bojo preocupações sociais e procura se posicionar dentro desse contexto. Sendo, assim a comunicação, como ela deve ser? Ou como comunicar-se?
Se esse assunto interessa, acho que as obras sobre as quais o post diz respeito são indicadas.
terça-feira, 7 de abril de 2009
A Doutrina de Mamom e nossa Cidadania
Jesus deixou claro que o Reino de Deus "é chegado". Se é chegado, é, de alguma forma, pararelo ao "Reino dos Homens", que para efeitos desse post é definido como o "Sistema", ou seja, "A sociedade em que vivemos". Diante disso, senta que lá vem a pergunta: Se a lei que vigora no Reino de Deus é a Bíblia, que podemos dizer que é a doutrina de Deus, qual seria a lei que vigora no Reino dos Homens?
Resposta simples não serve para um assunto tão sério quanto esse, não estamos falando de um conjunto de leis que são simplesmente escritas em papel. Nós estamos cansados de saber que não é porque está no papel que lei é cumprida. Isso vale para os dois Reinos. A lei que é cumprida é aquela que está dentro do coração do homem. Ah, essa sim é cumprida! E sendo assim, a lei do Reino de Deus, estando ela no coração dos "cidadãos do Reino de Deus" ela é cumprida e até aí não tem dificuldade de compreesão porque todos sabem que somente os que tem as leis do Senhor no coração é que as cumpre. Mas, e no Reino dos Homens? Qual a lei que está dentro do coração dos que são cidadãos desse Reino? A resposta não é imediata, mas também não é tão filosófica e transcendental que não se possa compreender: é a Doutrina de Mamon.
A "Doutrina de Mamon" não é difícil de entender e é composta pelos seguintes 4 pilares: Individualismo, Pragmatismo, Hedonismo, e Utilitarismo.
Individualismo é o seguinte: "O importante sou eu e o contexto que estou inserido fica em segundo plano!". Exemplos de práticas individualista: "Eu estou de bem com Deus, meus irmãos... Ah, isso é problema deles"; "Eu estou bem no meu trabalho, minha empresa... Se a empresa tá bem o mal, isso pra mim é indiferente. Pagando meu salário é o que me importa." Acho que esses exemplos são fartos, dá pra parar por aqui. Agora outra perguntinha básica: O individualismo é comum dentro da igreja?
Pragmatismo: Também é fácil entender: Alguém pragmático é alguem que usa receitas de bolo que ele sabe que dá certo e então ele põe em prática as coisas desse jeito. Isso em sí não tem nada de mau, mas o problema aparece quando o pragmático não aceita outro jeito, outro esquema, outra forma de fazer as coisas. Em poucas palavras, o pramático quer que as coisas sejam do jeito dele. Será que tem isso nas nossas igrejas?
Hedonismo é a busca pelo prazer. Eu faço aquilo que satisfaz a mim, aquilo que eu gosto de fazer e isso, em detrimento daquilo que é necessário ser feito. Quem tem essa atitude é hedonista. Será que tem isso nas nossas igrejas? Não né, só na minha!(Risos)
Por último, Utilitarismo. Alquém assim é aquele que dá valor para coisas de acordo com a serventia, ou a utilidade que a coisa tem pra ele. Até aí não é um problema, mas o Utilitarismo entra para a Doutrina de Mamon quando essa atitude se é extendida para pessoas e dentro desse contexto, as pessoas passam a ter seu valor mensurado de acordo com a utilidade que elas tem. Será que tem isso nas nossas igrejas?
Eu fiquei perguntando se tem isso nas nossas igrejas porque a constatação é que tem deixando claro a Doutrina de Mamon entrou dentro das nossas igrejas e devemos combatéla em amor.
Não há como servidor a dois Senhores, ou ao Senhor dos Exércitos ou a Mamom. Ou nós somos extrangeiros e peregrinos nesse Reino dos Homens e carregamos a Leis de Deus em nossos corações ou somos extrangeiros e pelegrinos no Reino de Deus e carregamos a Lei ou Doutrina de Mamom em nosssos corações.
O problema maior é que nem sempre isso é óbvio de se detectar devido o elevado grau de subjetividade envolvida nos conceitos aqui tratados, embora tudo isso seja tão real quanto a media utilizada para ler esse post.
Somos cidadãos de qual dos dois Reinos?
Deus abençoe!!!
wagnerdocri@gmail.com
Resposta simples não serve para um assunto tão sério quanto esse, não estamos falando de um conjunto de leis que são simplesmente escritas em papel. Nós estamos cansados de saber que não é porque está no papel que lei é cumprida. Isso vale para os dois Reinos. A lei que é cumprida é aquela que está dentro do coração do homem. Ah, essa sim é cumprida! E sendo assim, a lei do Reino de Deus, estando ela no coração dos "cidadãos do Reino de Deus" ela é cumprida e até aí não tem dificuldade de compreesão porque todos sabem que somente os que tem as leis do Senhor no coração é que as cumpre. Mas, e no Reino dos Homens? Qual a lei que está dentro do coração dos que são cidadãos desse Reino? A resposta não é imediata, mas também não é tão filosófica e transcendental que não se possa compreender: é a Doutrina de Mamon.
A "Doutrina de Mamon" não é difícil de entender e é composta pelos seguintes 4 pilares: Individualismo, Pragmatismo, Hedonismo, e Utilitarismo.
Individualismo é o seguinte: "O importante sou eu e o contexto que estou inserido fica em segundo plano!". Exemplos de práticas individualista: "Eu estou de bem com Deus, meus irmãos... Ah, isso é problema deles"; "Eu estou bem no meu trabalho, minha empresa... Se a empresa tá bem o mal, isso pra mim é indiferente. Pagando meu salário é o que me importa." Acho que esses exemplos são fartos, dá pra parar por aqui. Agora outra perguntinha básica: O individualismo é comum dentro da igreja?
Pragmatismo: Também é fácil entender: Alguém pragmático é alguem que usa receitas de bolo que ele sabe que dá certo e então ele põe em prática as coisas desse jeito. Isso em sí não tem nada de mau, mas o problema aparece quando o pragmático não aceita outro jeito, outro esquema, outra forma de fazer as coisas. Em poucas palavras, o pramático quer que as coisas sejam do jeito dele. Será que tem isso nas nossas igrejas?
Hedonismo é a busca pelo prazer. Eu faço aquilo que satisfaz a mim, aquilo que eu gosto de fazer e isso, em detrimento daquilo que é necessário ser feito. Quem tem essa atitude é hedonista. Será que tem isso nas nossas igrejas? Não né, só na minha!(Risos)
Por último, Utilitarismo. Alquém assim é aquele que dá valor para coisas de acordo com a serventia, ou a utilidade que a coisa tem pra ele. Até aí não é um problema, mas o Utilitarismo entra para a Doutrina de Mamon quando essa atitude se é extendida para pessoas e dentro desse contexto, as pessoas passam a ter seu valor mensurado de acordo com a utilidade que elas tem. Será que tem isso nas nossas igrejas?
Eu fiquei perguntando se tem isso nas nossas igrejas porque a constatação é que tem deixando claro a Doutrina de Mamon entrou dentro das nossas igrejas e devemos combatéla em amor.
Não há como servidor a dois Senhores, ou ao Senhor dos Exércitos ou a Mamom. Ou nós somos extrangeiros e peregrinos nesse Reino dos Homens e carregamos a Leis de Deus em nossos corações ou somos extrangeiros e pelegrinos no Reino de Deus e carregamos a Lei ou Doutrina de Mamom em nosssos corações.
O problema maior é que nem sempre isso é óbvio de se detectar devido o elevado grau de subjetividade envolvida nos conceitos aqui tratados, embora tudo isso seja tão real quanto a media utilizada para ler esse post.
Somos cidadãos de qual dos dois Reinos?
Deus abençoe!!!
wagnerdocri@gmail.com
quarta-feira, 25 de março de 2009
Persistindo o estado do Richfaces panelMenuGroup com dojo e javascript
Persistindo o estado da Richfaces Group Menus
PROBLEMA: Quando a página entra página os menuItems ficam escondidos em seus grupos, entao o usuario clica no grupo de menu e entao os menuItems aparecem. Então o usuário clica em um dos menus e o jsf faz a nevegação para a página que a action do menu solicita. Quando a response do request chega de volta ao browser o menu aparece de novo porém os menuItems que estavam aberto agora estão escondidos de novo. Ou seja, ele sempre aparece do mesmo jeito. Portanto, o seu estado, ou seja, quais menuItems que eram visíveis e os que não eram, não fica guardado em lugar nenhum para que voltem a aparecer igualzinho no momento em que estava antes da requisição.
SOLUÇÃO: estou postando aqui uma alternativa. Talvêz nem seja a melhor, mas funciona. Para persistir o estado eu coloquei um inputHidden que guarda a propriedade css display do menuItem (que na verdade é um DIV).
Explicação detalhada:
Quando você coloca isso no JSP ou no seu XHTML ....
< label="GrupoDeMenus1">
< rich:panelMenuItem
id="menuItem1_DoGrupoDeMenu1"
label="menuItem1_Label"
action="SuporteSocial" < ! -- no meu caso, o jsf naveja para a pagina de suporte social -->
ajapxSingle="true" onclick="persistState()"/>
< rich:panelMenuItem id="menuItem_PercepcaoSaude"
label="Percepção Saúde"
action="PercepcaoSaude"
ajapxSingle="false" onclick="persistState()"/>
< /rich:panelMenuGroup>
o JSF renderiza isso como html para o browser...
< id="form:j_id22" class="dr-pmenu-top-group-div rich-pmenu-top-group-div">
< id="tablehideform:j_id22" class="dr-pmenu-top-group rich-pmenu-top-group rich-pmenu-group" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" style="">
<>
< id="row_form:j_id22" class="dr-pmenu-selected-item rich-pmenu-selected-element">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-group-self-icon">
< id="leftIconform:j_id22" width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconSpacer/DATB/eAFjYGAAAAADAAE_">
< /td>
< id="iconform:j_id22" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-group-self-label rich-pmenu-top-group-self-label" style="width: 100%;">
< /td>
< class="rich-pmenu-group-self-icon rich-pmenu-top-group-self-icon">
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< id="form:menuItem_SuporteSocial" style="">
< id="tablehideform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_SuporteSocial" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_PercepcaoSaude" style="">
< /div>
< id="form:menuItem_Comorbidades" style="">
< id="tablehideform:menuItem_Comorbidades" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_Comorbidades" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_Comorbidades" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_NumMedicamentos" style="">
< /div>
< id="form:menuItem_NumInternacoes" style="">
< /div>
< /div>
Com um pouco de paciência e como firebug você vai perceber que o menuItem, que agente quer guardar o estado dele ( ou seja, queremos que se ele estivesse aparecendo antes da requisição ele esteja aparecendo também depois que o response da requisição terminar) é simplemente os seguintes divs:
< id="form:menuItem_SuporteSocial" style="">
< id="tablehideform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_SuporteSocial" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconSpacer/DATB/eAH7cW0fAAVVAo0_">
< id="leftIconform:menuItem_SuporteSocial" width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconGrid/DATB/eAH7cW0fAAVVAo0_">
< /td>
< id="iconform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_PercepcaoSaude" style="">
< id="tablehideform:menuItem_PercepcaoSaude" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_PercepcaoSaude" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_PercepcaoSaude" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
Então, controlando a propriedade css display desses divs, controlamos também o estado de visualização deles;
Então o que eu fiz foi somente, no momento do clique, ou seja, momento em que vai começar a requisição, foi "pegar" esses divs via javascript, verificar a propriedade css diplay e guardar como texto no inputHideen. Depois quando a página aparece de novo, eu leio o inputHiddem e aplico nos divs de novo para atualizar o estado atual como o anterior.
É só carregar o escript na sua página;
dojo.require("dojox.json.ref");
function alertToTest(){
alert("panelMenuStateSuport.js carregado com sucesso !!!");
}
function persistState(){
alert("Persistindo o estado do menu... function persistState(){...")
var InputHidden_menuStateJsonObject = dojo.byId("form:InputHidden_menuStateJsonObject");
//menuItemQueSeraoPersistidos e seus estatdos
var menuItem_SuporteSocial = dojo.byId("form:menuItem_SuporteSocial");
var menuItem_SuporteSocial_state = dojo.style(menuItem_SuporteSocial, "display");
var menuItem_PercepcaoSaude = dojo.byId("form:menuItem_PercepcaoSaude");
var menuItem_PercepcaoSaude_state = dojo.style(menuItem_PercepcaoSaude, "display");
//contruindo o objeto string a ser persistindo (antes de persistir)
var state = {
menuItem_SuporteSocial : menuItem_SuporteSocial_state,
menuItem_PercepcaoSaude : menuItem_PercepcaoSaude_state
};
var state_str = dojo.toJson(state);
dojo.attr(InputHidden_menuStateJsonObject, "value", state_str);
}
function updateMenuItemsWithThe_PersistedState(){
//alert("atualizando menu atraves do estado persistido da req anterior : function updateMenuItemsWithThe_PersistedState(){...");
//========================= recuperando estado...
var InputHidden_menuStateJsonObject = dojo.byId("form:InputHidden_menuStateJsonObject");
var state_JsonRecovered = InputHidden_menuStateJsonObject.value;
if (state_JsonRecovered == null){
return;
}//nao tem nenhum estado persistido nao temos que fazer nada em relacao a atualizar o menu
var state_ObjRecovered = dojo.fromJson(state_JsonRecovered);
//========================= aplicando, ou seja, atualizando o menu, com o estado recup...
var menuItem_SuporteSocial = dojo.byId("form:menuItem_SuporteSocial");
var menuItem_PercepcaoSaude = dojo.byId("form:menuItem_PercepcaoSaude");
dojo.style(menuItem_SuporteSocial, "display", state_ObjRecovered.menuItem_SuporteSocial);
dojo.style(menuItem_PercepcaoSaude, "display", state_ObjRecovered.menuItem_PercepcaoSaude);
}
Lembrando que o inputHidden tem que estar associado a algum field de um managedBean do jsf, Action do Struts ou alguma forma que viabilize devolver o valor dele com o response da request. No meu caso...
id="InputHidden_menuStateJsonObject"/>
Bom, é isso. Tá muito direto, sem passo a passo sem estilo howto, mas se for o caso de interessar a alguem pode me enviar um email ou postar um comentário que eu detalho.
wagnerdocri@gmail.com
t+
PROBLEMA: Quando a página entra página os menuItems ficam escondidos em seus grupos, entao o usuario clica no grupo de menu e entao os menuItems aparecem. Então o usuário clica em um dos menus e o jsf faz a nevegação para a página que a action do menu solicita. Quando a response do request chega de volta ao browser o menu aparece de novo porém os menuItems que estavam aberto agora estão escondidos de novo. Ou seja, ele sempre aparece do mesmo jeito. Portanto, o seu estado, ou seja, quais menuItems que eram visíveis e os que não eram, não fica guardado em lugar nenhum para que voltem a aparecer igualzinho no momento em que estava antes da requisição.
SOLUÇÃO: estou postando aqui uma alternativa. Talvêz nem seja a melhor, mas funciona. Para persistir o estado eu coloquei um inputHidden que guarda a propriedade css display do menuItem (que na verdade é um DIV).
Explicação detalhada:
Quando você coloca isso no JSP ou no seu XHTML ....
< label="GrupoDeMenus1">
< rich:panelMenuItem
id="menuItem1_DoGrupoDeMenu1"
label="menuItem1_Label"
action="SuporteSocial" < ! -- no meu caso, o jsf naveja para a pagina de suporte social -->
ajapxSingle="true" onclick="persistState()"/>
< rich:panelMenuItem id="menuItem_PercepcaoSaude"
label="Percepção Saúde"
action="PercepcaoSaude"
ajapxSingle="false" onclick="persistState()"/>
< /rich:panelMenuGroup>
o JSF renderiza isso como html para o browser...
< id="form:j_id22" class="dr-pmenu-top-group-div rich-pmenu-top-group-div">
< id="tablehideform:j_id22" class="dr-pmenu-top-group rich-pmenu-top-group rich-pmenu-group" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" style="">
<>
< id="row_form:j_id22" class="dr-pmenu-selected-item rich-pmenu-selected-element">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-group-self-icon">
< id="leftIconform:j_id22" width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconSpacer/DATB/eAFjYGAAAAADAAE_">
< /td>
< id="iconform:j_id22" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-group-self-label rich-pmenu-top-group-self-label" style="width: 100%;">
< /td>
< class="rich-pmenu-group-self-icon rich-pmenu-top-group-self-icon">
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< id="form:menuItem_SuporteSocial" style="">
< id="tablehideform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_SuporteSocial" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_PercepcaoSaude" style="">
< /div>
< id="form:menuItem_Comorbidades" style="">
< id="tablehideform:menuItem_Comorbidades" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_Comorbidades" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_Comorbidades" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_NumMedicamentos" style="">
< /div>
< id="form:menuItem_NumInternacoes" style="">
< /div>
< /div>
Com um pouco de paciência e como firebug você vai perceber que o menuItem, que agente quer guardar o estado dele ( ou seja, queremos que se ele estivesse aparecendo antes da requisição ele esteja aparecendo também depois que o response da requisição terminar) é simplemente os seguintes divs:
< id="form:menuItem_SuporteSocial" style="">
< id="tablehideform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_SuporteSocial" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconSpacer/DATB/eAH7cW0fAAVVAo0_">
< id="leftIconform:menuItem_SuporteSocial" width="16" vspace="0" hspace="0" height="16" alt=" " src="/reatreamentov2/a4j/g/3_3_0.GAorg.richfaces.renderkit.html.iconimages.PanelMenuIconGrid/DATB/eAH7cW0fAAVVAo0_">
< /td>
< id="iconform:menuItem_SuporteSocial" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
< id="form:menuItem_PercepcaoSaude" style="">
< id="tablehideform:menuItem_PercepcaoSaude" class="dr-pmenu-item rich-pmenu-item" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" onclick="persistState()" style="">
<>
< id="row_form:menuItem_PercepcaoSaude" class="">
< class="dr-pmenu-nowrap rich-pmenu-item-icon">
< /td>
< id="iconform:menuItem_PercepcaoSaude" class="dr-pmenu-group-self-label rich-pmenu-item-label" style="width: 100%;">
< /td>
<>
< /td>
< /tr>
< /tbody>
< /table>
< /div>
Então, controlando a propriedade css display desses divs, controlamos também o estado de visualização deles;
Então o que eu fiz foi somente, no momento do clique, ou seja, momento em que vai começar a requisição, foi "pegar" esses divs via javascript, verificar a propriedade css diplay e guardar como texto no inputHideen. Depois quando a página aparece de novo, eu leio o inputHiddem e aplico nos divs de novo para atualizar o estado atual como o anterior.
É só carregar o escript na sua página;
dojo.require("dojox.json.ref");
function alertToTest(){
alert("panelMenuStateSuport.js carregado com sucesso !!!");
}
function persistState(){
alert("Persistindo o estado do menu... function persistState(){...")
var InputHidden_menuStateJsonObject = dojo.byId("form:InputHidden_menuStateJsonObject");
//menuItemQueSeraoPersistidos e seus estatdos
var menuItem_SuporteSocial = dojo.byId("form:menuItem_SuporteSocial");
var menuItem_SuporteSocial_state = dojo.style(menuItem_SuporteSocial, "display");
var menuItem_PercepcaoSaude = dojo.byId("form:menuItem_PercepcaoSaude");
var menuItem_PercepcaoSaude_state = dojo.style(menuItem_PercepcaoSaude, "display");
//contruindo o objeto string a ser persistindo (antes de persistir)
var state = {
menuItem_SuporteSocial : menuItem_SuporteSocial_state,
menuItem_PercepcaoSaude : menuItem_PercepcaoSaude_state
};
var state_str = dojo.toJson(state);
dojo.attr(InputHidden_menuStateJsonObject, "value", state_str);
}
function updateMenuItemsWithThe_PersistedState(){
//alert("atualizando menu atraves do estado persistido da req anterior : function updateMenuItemsWithThe_PersistedState(){...");
//========================= recuperando estado...
var InputHidden_menuStateJsonObject = dojo.byId("form:InputHidden_menuStateJsonObject");
var state_JsonRecovered = InputHidden_menuStateJsonObject.value;
if (state_JsonRecovered == null){
return;
}//nao tem nenhum estado persistido nao temos que fazer nada em relacao a atualizar o menu
var state_ObjRecovered = dojo.fromJson(state_JsonRecovered);
//========================= aplicando, ou seja, atualizando o menu, com o estado recup...
var menuItem_SuporteSocial = dojo.byId("form:menuItem_SuporteSocial");
var menuItem_PercepcaoSaude = dojo.byId("form:menuItem_PercepcaoSaude");
dojo.style(menuItem_SuporteSocial, "display", state_ObjRecovered.menuItem_SuporteSocial);
dojo.style(menuItem_PercepcaoSaude, "display", state_ObjRecovered.menuItem_PercepcaoSaude);
}
Lembrando que o inputHidden tem que estar associado a algum field de um managedBean do jsf, Action do Struts ou alguma forma que viabilize devolver o valor dele com o response da request. No meu caso...
id="InputHidden_menuStateJsonObject"/>
Bom, é isso. Tá muito direto, sem passo a passo sem estilo howto, mas se for o caso de interessar a alguem pode me enviar um email ou postar um comentário que eu detalho.
wagnerdocri@gmail.com
t+
sexta-feira, 13 de março de 2009
Qual a diferença entre Religião e Cristianismo?
Algúem pode dizer que, se olhar-mos um índice de um livro sobre religiões terá lá capítulos de Judaísmo, Induísmo entre outras e, no meio delas, Cristianismo. Daí pode-se concluir que cristianismo é uma religião sim, no meio de tantas outras.
Mas não estou tratando Religião aqui como um conceito centífico, mas sim, no seu sentido de que "são coisas que os homens fazem, as quais contituem um meio pelo qual o ser humano se resolve em suas questões espirituais".
Bom nesse sentido, ainda podemos perceber que todas as formas de crenças têm lá suas práticas religiosas o que as caracterizam como uma religião. Inclusive o Cristianismo. Isso também tá certo, mas em que, então, o Cristianismo difere da religião?
Senta que lá vem a resposta: É que, segundo o Cristianismo, não há nada que o homem possa fazer para aproximá-lo de Deus. Todas as coisas, e inclusive as próprias práticas religiosas cristãs, sem exceção, são simplesmente ineficazes de aproximar o homem de Deus.
Isso faz sentido quando percebemos que, no Cristianismo, é Deus que se aproxima do homem, em particular quando verificamos o quanto Ele fez para que isso fosse possível e viável.
Em resumo, no Cristianismo não é ser humano que se aproxima de Deus mas Deus quem se aproxima do ser humano.
Sendo assim, o quanto o ser humano está próximo de Deus não pode ser medido pela quantidade ou intensidade das práticas religiosas que ele faz, mas sim pelo quanto ele aceita que Deus se aproxime dele.
Aceitar! Éssa é a palavra chave do Cristianismo. Quantas vezes o Senhor procurou se aproximar de você, e você, por algum motivo, seja de tempo ou outro motivo qualquer, disse pra Ele: -- "Deixa pra depois.. agora não dá...".
Aceite a Jesus sempre. Não é uma vez só, é todas as vezes que Ele te procurar.
PS.:
Alguém pode estar se perguntando: as práticas religiosas perdem seu valor? não são mais necessárias ?
Essa é uma questão delicada, mas tem um ponto em comum: Elas não servem para aproximar ninguém de Deus, mas sim para por em prática alguns projetos que Deus para o ser humano. Por exemplo: A Igreja é um projeto de Deus, o quanto alguém está envolvido com a Igreja diz respeito ao quanto ela está envolvida em um dos projetos de Deus, cuja a Igreja, é o principal deles.
Deus abençoe!
Mas não estou tratando Religião aqui como um conceito centífico, mas sim, no seu sentido de que "são coisas que os homens fazem, as quais contituem um meio pelo qual o ser humano se resolve em suas questões espirituais".
Bom nesse sentido, ainda podemos perceber que todas as formas de crenças têm lá suas práticas religiosas o que as caracterizam como uma religião. Inclusive o Cristianismo. Isso também tá certo, mas em que, então, o Cristianismo difere da religião?
Senta que lá vem a resposta: É que, segundo o Cristianismo, não há nada que o homem possa fazer para aproximá-lo de Deus. Todas as coisas, e inclusive as próprias práticas religiosas cristãs, sem exceção, são simplesmente ineficazes de aproximar o homem de Deus.
Isso faz sentido quando percebemos que, no Cristianismo, é Deus que se aproxima do homem, em particular quando verificamos o quanto Ele fez para que isso fosse possível e viável.
Em resumo, no Cristianismo não é ser humano que se aproxima de Deus mas Deus quem se aproxima do ser humano.
Sendo assim, o quanto o ser humano está próximo de Deus não pode ser medido pela quantidade ou intensidade das práticas religiosas que ele faz, mas sim pelo quanto ele aceita que Deus se aproxime dele.
Aceitar! Éssa é a palavra chave do Cristianismo. Quantas vezes o Senhor procurou se aproximar de você, e você, por algum motivo, seja de tempo ou outro motivo qualquer, disse pra Ele: -- "Deixa pra depois.. agora não dá...".
Aceite a Jesus sempre. Não é uma vez só, é todas as vezes que Ele te procurar.
PS.:
Alguém pode estar se perguntando: as práticas religiosas perdem seu valor? não são mais necessárias ?
Essa é uma questão delicada, mas tem um ponto em comum: Elas não servem para aproximar ninguém de Deus, mas sim para por em prática alguns projetos que Deus para o ser humano. Por exemplo: A Igreja é um projeto de Deus, o quanto alguém está envolvido com a Igreja diz respeito ao quanto ela está envolvida em um dos projetos de Deus, cuja a Igreja, é o principal deles.
Deus abençoe!
quinta-feira, 22 de janeiro de 2009
JVM 32 bits só pro eclipse, no linux amd64
Eu também acho. Se tem jvm pra 64 bits porque usar a de 32? Por dois motivos: o primeiro é que apesar do ubuntu 8.10 amd64 funcionar bem o java instalado pelo apt-get, quando tentamos baixar o da sun com um update mais atual aí não funciona de jeito nenhum. O outro motivo é que o eclipse 64 bits, mesmo com o java que instalado pelo apt-get também não estava funcionando e como preciso trabalhar resolvi rodar o de 32 bits com a jvm de 32 também.
Um outro motivo é pessoal, eu sempre quiz experimentar a distribuição yoxos mas ela só roda em 32 bits e até o momento eu não sabia fazer isso que estou postando e eu ficava na vontade.
É fácil:
1) baixar e descompactar o java 32 bits do site da sun
2) baixar o eclipse 32 bits que for de interesse do site do eclipse mesmo
3) criar um arquivo com extensão .sh com o seguinte conteúdo.
#!/bin/bash
PATH=/home/wagner/PROGSATIVOS/JDK/32bits/jdk1.6.0_11/bin:$PATH
echo $PATH
echo "AGORA ABRINDO O ECLIPSE..."
/home/wagner/DOWNLOADS/JAVA/IDES/32bits/eclipse-YOXOS-32BITS-linux-gtk-d29ad2cda9b5f20c9cbbecd1/eclipse
eu renomeei esse arquivo para "start_eclipse_32_Yoxos.sh"
4) na linha de comando, tornar esse arquivo executável: $ sudo chmod +x /diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
5) abrir o eclipse agora sempre dessa maneira $/diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
Não precisa fazer update-alternatives porque o eclipse 32 bits vai rodar em cima da jvm 32 bits, todos os outros programas vão utilizar a jvm 64 bits, inclusive o servidor. Isso até quando ficar bem resolvido a questão do 64 bits para o eclipse.
eu aprendi isso em:
http://dmartin.org/weblog/eclipse-on-ubuntu-linux-for-amd64
Uma idéia muito boa que ele teve.
t+
Um outro motivo é pessoal, eu sempre quiz experimentar a distribuição yoxos mas ela só roda em 32 bits e até o momento eu não sabia fazer isso que estou postando e eu ficava na vontade.
É fácil:
1) baixar e descompactar o java 32 bits do site da sun
2) baixar o eclipse 32 bits que for de interesse do site do eclipse mesmo
3) criar um arquivo com extensão .sh com o seguinte conteúdo.
#!/bin/bash
PATH=/home/wagner/PROGSATIVOS/JDK/32bits/jdk1.6.0_11/bin:$PATH
echo $PATH
echo "AGORA ABRINDO O ECLIPSE..."
/home/wagner/DOWNLOADS/JAVA/IDES/32bits/eclipse-YOXOS-32BITS-linux-gtk-d29ad2cda9b5f20c9cbbecd1/eclipse
eu renomeei esse arquivo para "start_eclipse_32_Yoxos.sh"
4) na linha de comando, tornar esse arquivo executável: $ sudo chmod +x /diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
5) abrir o eclipse agora sempre dessa maneira $/diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
Não precisa fazer update-alternatives porque o eclipse 32 bits vai rodar em cima da jvm 32 bits, todos os outros programas vão utilizar a jvm 64 bits, inclusive o servidor. Isso até quando ficar bem resolvido a questão do 64 bits para o eclipse.
eu aprendi isso em:
http://dmartin.org/weblog/eclipse-on-ubuntu-linux-for-amd64
Uma idéia muito boa que ele teve.
t+
quinta-feira, 15 de janeiro de 2009
DataSource e PoolDeConexao com Glassfish
Você já tentou criar um pool de conexoes mysql na interface gráfica do glassfish?
Quando eu tentava fazer, eu levava o seguinte erro acima.
Pra resolver, é só não criar mais com a interface gráfica e sim no velho (mas não sei se bom) estilão jboss, ou seja, editar o xml que define os pools.
Esse xml é o domain.xml e fica no diretório de instação/glassfish/config.
Lembre: Fazer um backup antes de mexer é uma boa prática.
Então, no domain.xml terá lá uma tag chamada "resources" e dentro dela < jdbc-resource pool-name
e < jdbc-resource pool-name. É só brincar de siga o modelo pra configurar.
< !-- meu pool: mysql_cri_prod_rootPool -- >
< jdbc-connection-pool
datasource-classname="com.mysql.jdbc.jdbc2.optional.MysqlDataSource"
res-type="javax.sql.DataSource" name="mysql_cri_prod_rootPool" >
< name="URL" value="jdbc:mysql://localhost:3306/cri_prod">
< name="driverClass" value="com.mysql.jdbc.Driver">
< name="Password" value="suasenha">
< name="portNumber" value="3306">
< name="databaseName" value="cri_prod">
< name="User" value="root">
< name="serverName" value="localhost">
< /jdbc-connection-pool >
< name="mysql_cri_prod_rootPool" name="cri_prodDS">
quarta-feira, 14 de janeiro de 2009
...Gestão por processos
Como parte dos meus estudos, lí mais esse livro:
Gestão por processos : fundamentos, técnicas e modelos de implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000 / Saulo Barbará de Oliveira (organizador) - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.
Mas antes...
Bom livro! Mas se você quizer aprender "Gestão por processos" sem esse filtro da qualidade total, que é muito forte, por sinal nesta obra: leia o livro do Sordi. É fortemente recomendado. Esse além de um enfoque na TQM, não sei se é porque a grande maioria dos autores são engenheiro de produção, me pareceu que o texto tem uma "queda" por questões operacionais. Mas isso é pessoal.
Eis algumas notas de leitura que fiz.
I INTRUDUÇÃO: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS
O autor dividiu esse assunto em 1, 2 e 3 geração.
A PRIMEIRA GERAÇÃO: Administração Científica
Taylor foi o pioneiro na abordagem da racionalização do trabalho, só que ele era muito mecanicista. Apresentou seu trabalho em 1903 e 1905 na American Society of Mechanical Engineers, como fruto de seus 12 anos de trabalho na Bethlehem Stell. Pelo nome do congresso já é possível deduzir que o foco de seus estudos foi a Engenharia da Produção, e de fato o foi. O trabalhador era considerado simplemente como mai suma peça. O trabalhador era motivado pela comissão de sua produtividade.
Fayol, seu contemporâneo simplesmente ampliou um pouco mais o escopo de estudo. Lembra do clássico PO3C? Planejar, Organizar, Coordenar, Commandar, Controlar? Foram 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.
A SEGUNDA GERAÇÃO: Teoria comportamental, ou Behaviourista
Percebeu-se depois que aspectos psicológicos do trabalhador eram tão importantes e eficazes para obter resultados que os citados por Taylor e Fayol. Autores desse momento: Simon, Argyris, McGregor e Likert.
É dentro desse contexto que o Modelo Japonês de administração surge, com enfoque na qualidade (TQC, KANBAN, CQC etc.) fazendo um "misto" e colhendo o que havia de melhor nas duas gerações.
Na sequencia, ainda dentro do contexto do Modelo Japonês, ocorreu um fenômeno interessante que foi o Keiretsu, que nada mais é do que um processo de terceirização, o qual, obviamente não nasceu da forma que o conhecemos hoje. Isso representou um relativo restrocesso ao "insight" de Taylor, conceito para dizer que a empresa deveria ter o controle de "todo" o processod e produção.
Dentro desse contexto, o conceito de qualidade ganha um nova dimensão, pois agora tem que abordar essa situação em que uma parte do processo produtivo não está mais sob o domínio da empresa detentora do produto final.
Ainda sobre o Modelo Japonês: O método de controle de qualidade de Taylor, baseado na "inspeção" não mais se aplicava a esse contexto. Surge a Inspeção por Amostragem e todo um trabalho que se segue com Edward Deming.
É no bojo desse contexto histórico da administração é que se fundamenta as certificações de qualidade que conhecemos hoje, ou seja, popular coceito de Qualidade Total. Não é por conincidência que os processos produtivos, administrativos e humandos estão sujeitos a auditoria como parâmetros de qualidade de um produto final e não só, aspectos intrínsicos e diretos do produto em sí.
II - GESTÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O mais interessante desse capítulo é a evolução da administração da qualidade. No início do século XX, com Taylor, temos a "INSPEÇÃO". A partir de 1930, o "CONTROLE ESTÁTÍTISTICO DA QUALIDADE". Nos anos 50 e 60, "GARANTIA DA QUALIDADE" e nos anos 70 e 80 a "GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE".
Inspeção, era inspeção dos produtos finais mesmo. Controle estatístico, era tiragem de uma amostra estatísticamente representativa e inspeção dela. Agora, "garantia da qualidade" envolvia um passo de "planejamento da qualidade", um sistema de "Controle do processo" e na sequência um o "Controle de qualidade" nos moldes da Inspeção ou da Amostragem. Garantia da qualidade, grosseiramente falando, seria um PDCA da qualidade.
Nos dias de hoje, convivemos com o conceito de Gestão Estratégica da Qualidade, o qual envolve aspectos organizacionais ainda mais amplos. Mais amplos porque são aspectos estratégicos além do "PDCA da qualidade", mas da organização como um todo. Por isso o autor trata de conceitos como Missão, Visão , Valores etc.
Gestão Estratégica da Qualidade p.29
"Diz respeito a mais nova era de administração da qualidade"
Inspeção de Qualidade (início da produção em massa, início do séc XX)
Controle de Qualidade (A partir da déc 1930 - Estátística em Adm - Demig)
Garantia de Qualidade (anos 50 3 60)
Gestão Estratégica da Qualidade (anos 70 e 80)
III -SBCA (Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade)
O capítulo trata da forma pela qual está organizada toda a estrutura que viabiliza o processo de acreditação das organizações.
Interessante que, no Brasil, há também iniciativas que motivam e até de fomento aos trabalhos em Qualidade Total, por exmplo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Muito interessante também o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que dentro desse contexto da Qualidade Total, premia os melhores resultados obtidos na gestão pública.
IV - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: FOCO NOS REQUISITOS DA ISO 9000:2008
Cplto 4
Embora a premissa de que "qualidade é o grau de satisfação de requisitos do cliente" não seja verdadeira na minha opinião, o capítulo é interessante pra gente conhecer um pouco sobre a norma em que se basea. Porque eu acho que não é verdadeira? Com o perdão do "jargão xulo":tem tanto "lixo" (..agora preciso do perdão dos verdadeiros profissionais de marketing, eles sabem o porquê) que satisfaz clientes. As vezes as espectativas dos clientes não são passíveis de ser mensuradas em requisitos a serem atendidos, são subjetivas. As empresas que entenderam isso através de estudos do "comportamento do consumidor" colheram bons frutos. Não vou entrar no âmbito da questão, estou só anotando o que eu lí do livro, sem falsa modéstia, desculpo o autor porque esse é um conceito qualidade é um conceito mais amplamente abordado em marketing e o enfoque do livro é qualidade total e gestão de processos. De repente, para o cliente interno de processos isso pode ser verdadeiro em uma gama considerável das situações em que vivemos no cotidiano.
Bom, o autor começa com uma intrudução a norma, que é uma família de normas, quais sejam:
NBR ISO 9000 "estabelece terminologias dos sitemas envolvidos e descrevem os fundamentos que amparam a gestão da qualidade"
NBR ISO 9001 - parâmetros de requisitos do cliente e de capacidade produtiva para tal.
NBR ISO 9004 - Kaizen, ou seja, melhoria contínua
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias no sistema de gestão da qualidade ambiental.
Diz que sua origem é de berço militar,fala da estrutura das normas ( que coloquei acima na frente delas).
Os requisitos básicos estão fundamentados no PDCA escrito, ou documentado atrelado ao concieto de melhoria contínua (kaizem).
Outro requisito, é o Manual da Qualidade e Exclusões, que é uma especificação do sistema de gestão da qualidade com que a organização adotou e está comprometida. Deve permear todos os níveis organizacionais tratando adequadamente seu escopo. O próprio manual tem que ter atender uma padronização que são tratados durante o capítulo:
Requisitos Gerais
Generalidade
Manual de Qualidade
Compromentimento da diretção
Foco no cliente
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidade e autoridade
Representante da direção
Cmunicação interna
Análise crítica pela direção
Provisção de recursos
Infra estrutura
Ambiente de trabalho
Medição e análise e melhoria
Medição e monitormamento de processsos
Medição e monitoramento de produtos
Melhoria contínua
Cplto 5
Análise, Modelagem e Documentação de Processos
Bom, como já escrevi alguma coisa que lí sobre Gestão por processos o que é básico e repetitivo nem vou citar.
O que é interessante foi o relevar o tema Padronização versus Flexibilidade.
O autor colocou um gráfico "lindo", mas ainda teórico:
|eixo da AUTORIDADE E PODER PARA C-R-I-A-R REGRAS
|
|
|
|BUROCRACIA------------------------------AMBIENTE FAVORÁVEL (FLEXÍVEL)
|
|
|
|
|
|
|
| CAOS--------------------------------------------------ANARQUIA
|___________________________________________________-
eixo da AUTORIDADE E PODER PARA M-U-D-A-R REGRAS
Não sou estudioso da qualidade total, nem tenho experiência prática, admito, mas sempre achei que não se deve padronizar tarefas, porque cada um faz de um jeito um faz melhor que o outro mesmo, o conceito de eficiencia e eficácia é que deve ser considerado e uma padronização da tarefa, pra mim, não acho que é interessante, a menos que seja uma tarefa que não envolva muito repetitiva e que nenhum senso de criativida seja útil. Particularmente eu acho que tarefas assim estão sendo feita, no momento, por máquinas. Mas voltando, o quadro é lindo, mas a qualidade total dá uma responsta "padronizada" ou pelo menos métodos ou indicadores de como chegar a esse equilíbrio? Particularmente, creio que nem mesmo Gestão por processos fornece a responsta, isso é uma questão mais ampla que não vou também entrar no cerne delas agora.
O autor foi sábio em tratar de identificação, classificação de processos, de sua importância e de hierarquia de processos. Só que a questão da hirarquia de processos para o autor aqui não é somente uma questão de macro processos e sub processos. O autor coloca numa lógica de "pensamento sistêmco" de onde se origina a ideia de macro processos para grupos, processos para times e tarefas para indivíduos.
Muito construtivo também a idéia de "unidades de negócios" ao invés de "Departamentos". Esse talvez possa ser uma saída para a equação: organização funcional X processos = unidades de negócios. Vale a pena estudar, mas a definição fornecida para esse conceito foi: "Unidades de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar enegera e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar prodeutos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa socieddade. A aplicação desse conceito na equiação que inventei acima seria a de unidades de negócios dentro da organização.
A norma ISO 9000 exige a documentação dos processos que devem constar nos "Manuais da Qualidade" que pode ter sua estrutura conforme convier aos interessados, mas deve ser de acordo com a hierarqua de processos que o autor definiu, gerando também uma hierarquia da documentação.
Depois o autor trata de modelagem de processos citando ferramentas. Acho que a pouca ou nenhuma ênfase no BPMN é a ênfase operacional.Mas tá lá a técnica de fluxograma ansi, IDEF, UML, cita também PERT/CPM. No final faz um exemplo completo de um procedimento documentado conforme se espera de um manual de qualidade.p.208.
Cpto6 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Bem sistematizado o assunto, em :
análise de requisitos, construção do modelo, análise de processos, simulação, reengenharia, documentação dos resultaods/produtos parcidis e finais, divulgação e gestão dod processso que é o monitoramento. Dá pra aplicar, embora macro processos não seja bem assim. Parece que há uma queda para o lado operacional.
Cptlo 7 - Ferramentas de Modelagem e Gestão do Processo de Negócio
Eu sempre tive uma tese, que, a meu ver, foi suportada neste capítulo. Primeira: devemos, pelo menos por enquanto, usar BPMN para fazer a notação da modelagem de nossos processos porque assim podemos executá-lo em um servidor.
De acordo com quadro comparativo das ferramentas, apresentado pelo autor da obra, a única ferramenta que possibilita "execução do fluxo" é a única que suporta BPMN. Penso que isso é o mais importante pois com uns poucos processos mapeados já surge a necessidade de automatizar algumas funcionalidades com vistas a "dominar" a complexidade que seus "relacionamentos" criam.
Sinceramente, faltou várias ferramentas interessantes dentre as quais destaco as da Jboss que são livres e viabilizam a execução do fluxo (automação) e também as ferramentas Intalio que, aparentemente, está um pouco mais madura. Tem também desenhadores (QUE NÃO TESTEI AINDA) do netbeans, que como as primeiras que citei, também é livre e open source.
cplto 8
Avaliação de desenpenho e Indicadores
Apesar da introdução altamente filosófica, eis o que achei mais interessante:
Os indicadores pode ser dos seguintes tipos:
Controle antecipado - o que se prevê antes da execução do process
Controle concorrente - interessam mesmo durante o processo
Controle de feedback - indicadores finais (vendas anuais, por exemplo)
Vale ressaltar que indicadores relativos a organização como um todo estão ligados aos objetivos e metas organizacionais, abordados em administração estratégica. O autor cita BSC - Balanced Scored Card.
O autor relaciona os indicadores ao níveis organizacionais: Estratégicos, Gerência, Operacionais. Os primeiros refletem decisões estratégias, os segundos, indicadores de apoio às decisões os terceiros de apoio a decisões operacionais e desenpenho das operacões.
Tem um quadro legal de "Formulário de Detalhamento de Indicadores" que é tipo um RG do identificador.
Poderiam ter esbarrado, pelo menos, em números índices, técnica muito utilizada para construção de indicadores.
Gestão por processos : fundamentos, técnicas e modelos de implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000 / Saulo Barbará de Oliveira (organizador) - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.
Mas antes...
Bom livro! Mas se você quizer aprender "Gestão por processos" sem esse filtro da qualidade total, que é muito forte, por sinal nesta obra: leia o livro do Sordi. É fortemente recomendado. Esse além de um enfoque na TQM, não sei se é porque a grande maioria dos autores são engenheiro de produção, me pareceu que o texto tem uma "queda" por questões operacionais. Mas isso é pessoal.
Eis algumas notas de leitura que fiz.
I INTRUDUÇÃO: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS
O autor dividiu esse assunto em 1, 2 e 3 geração.
A PRIMEIRA GERAÇÃO: Administração Científica
Taylor foi o pioneiro na abordagem da racionalização do trabalho, só que ele era muito mecanicista. Apresentou seu trabalho em 1903 e 1905 na American Society of Mechanical Engineers, como fruto de seus 12 anos de trabalho na Bethlehem Stell. Pelo nome do congresso já é possível deduzir que o foco de seus estudos foi a Engenharia da Produção, e de fato o foi. O trabalhador era considerado simplemente como mai suma peça. O trabalhador era motivado pela comissão de sua produtividade.
Fayol, seu contemporâneo simplesmente ampliou um pouco mais o escopo de estudo. Lembra do clássico PO3C? Planejar, Organizar, Coordenar, Commandar, Controlar? Foram 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.
A SEGUNDA GERAÇÃO: Teoria comportamental, ou Behaviourista
Percebeu-se depois que aspectos psicológicos do trabalhador eram tão importantes e eficazes para obter resultados que os citados por Taylor e Fayol. Autores desse momento: Simon, Argyris, McGregor e Likert.
É dentro desse contexto que o Modelo Japonês de administração surge, com enfoque na qualidade (TQC, KANBAN, CQC etc.) fazendo um "misto" e colhendo o que havia de melhor nas duas gerações.
Na sequencia, ainda dentro do contexto do Modelo Japonês, ocorreu um fenômeno interessante que foi o Keiretsu, que nada mais é do que um processo de terceirização, o qual, obviamente não nasceu da forma que o conhecemos hoje. Isso representou um relativo restrocesso ao "insight" de Taylor, conceito para dizer que a empresa deveria ter o controle de "todo" o processod e produção.
Dentro desse contexto, o conceito de qualidade ganha um nova dimensão, pois agora tem que abordar essa situação em que uma parte do processo produtivo não está mais sob o domínio da empresa detentora do produto final.
Ainda sobre o Modelo Japonês: O método de controle de qualidade de Taylor, baseado na "inspeção" não mais se aplicava a esse contexto. Surge a Inspeção por Amostragem e todo um trabalho que se segue com Edward Deming.
É no bojo desse contexto histórico da administração é que se fundamenta as certificações de qualidade que conhecemos hoje, ou seja, popular coceito de Qualidade Total. Não é por conincidência que os processos produtivos, administrativos e humandos estão sujeitos a auditoria como parâmetros de qualidade de um produto final e não só, aspectos intrínsicos e diretos do produto em sí.
II - GESTÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O mais interessante desse capítulo é a evolução da administração da qualidade. No início do século XX, com Taylor, temos a "INSPEÇÃO". A partir de 1930, o "CONTROLE ESTÁTÍTISTICO DA QUALIDADE". Nos anos 50 e 60, "GARANTIA DA QUALIDADE" e nos anos 70 e 80 a "GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE".
Inspeção, era inspeção dos produtos finais mesmo. Controle estatístico, era tiragem de uma amostra estatísticamente representativa e inspeção dela. Agora, "garantia da qualidade" envolvia um passo de "planejamento da qualidade", um sistema de "Controle do processo" e na sequência um o "Controle de qualidade" nos moldes da Inspeção ou da Amostragem. Garantia da qualidade, grosseiramente falando, seria um PDCA da qualidade.
Nos dias de hoje, convivemos com o conceito de Gestão Estratégica da Qualidade, o qual envolve aspectos organizacionais ainda mais amplos. Mais amplos porque são aspectos estratégicos além do "PDCA da qualidade", mas da organização como um todo. Por isso o autor trata de conceitos como Missão, Visão , Valores etc.
Gestão Estratégica da Qualidade p.29
"Diz respeito a mais nova era de administração da qualidade"
Inspeção de Qualidade (início da produção em massa, início do séc XX)
Controle de Qualidade (A partir da déc 1930 - Estátística em Adm - Demig)
Garantia de Qualidade (anos 50 3 60)
Gestão Estratégica da Qualidade (anos 70 e 80)
III -SBCA (Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade)
O capítulo trata da forma pela qual está organizada toda a estrutura que viabiliza o processo de acreditação das organizações.
Interessante que, no Brasil, há também iniciativas que motivam e até de fomento aos trabalhos em Qualidade Total, por exmplo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Muito interessante também o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que dentro desse contexto da Qualidade Total, premia os melhores resultados obtidos na gestão pública.
IV - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: FOCO NOS REQUISITOS DA ISO 9000:2008
Cplto 4
Embora a premissa de que "qualidade é o grau de satisfação de requisitos do cliente" não seja verdadeira na minha opinião, o capítulo é interessante pra gente conhecer um pouco sobre a norma em que se basea. Porque eu acho que não é verdadeira? Com o perdão do "jargão xulo":tem tanto "lixo" (..agora preciso do perdão dos verdadeiros profissionais de marketing, eles sabem o porquê) que satisfaz clientes. As vezes as espectativas dos clientes não são passíveis de ser mensuradas em requisitos a serem atendidos, são subjetivas. As empresas que entenderam isso através de estudos do "comportamento do consumidor" colheram bons frutos. Não vou entrar no âmbito da questão, estou só anotando o que eu lí do livro, sem falsa modéstia, desculpo o autor porque esse é um conceito qualidade é um conceito mais amplamente abordado em marketing e o enfoque do livro é qualidade total e gestão de processos. De repente, para o cliente interno de processos isso pode ser verdadeiro em uma gama considerável das situações em que vivemos no cotidiano.
Bom, o autor começa com uma intrudução a norma, que é uma família de normas, quais sejam:
NBR ISO 9000 "estabelece terminologias dos sitemas envolvidos e descrevem os fundamentos que amparam a gestão da qualidade"
NBR ISO 9001 - parâmetros de requisitos do cliente e de capacidade produtiva para tal.
NBR ISO 9004 - Kaizen, ou seja, melhoria contínua
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias no sistema de gestão da qualidade ambiental.
Diz que sua origem é de berço militar,fala da estrutura das normas ( que coloquei acima na frente delas).
Os requisitos básicos estão fundamentados no PDCA escrito, ou documentado atrelado ao concieto de melhoria contínua (kaizem).
Outro requisito, é o Manual da Qualidade e Exclusões, que é uma especificação do sistema de gestão da qualidade com que a organização adotou e está comprometida. Deve permear todos os níveis organizacionais tratando adequadamente seu escopo. O próprio manual tem que ter atender uma padronização que são tratados durante o capítulo:
Requisitos Gerais
Generalidade
Manual de Qualidade
Compromentimento da diretção
Foco no cliente
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidade e autoridade
Representante da direção
Cmunicação interna
Análise crítica pela direção
Provisção de recursos
Infra estrutura
Ambiente de trabalho
Medição e análise e melhoria
Medição e monitormamento de processsos
Medição e monitoramento de produtos
Melhoria contínua
Cplto 5
Análise, Modelagem e Documentação de Processos
Bom, como já escrevi alguma coisa que lí sobre Gestão por processos o que é básico e repetitivo nem vou citar.
O que é interessante foi o relevar o tema Padronização versus Flexibilidade.
O autor colocou um gráfico "lindo", mas ainda teórico:
|eixo da AUTORIDADE E PODER PARA C-R-I-A-R REGRAS
|
|
|
|BUROCRACIA------------------------------AMBIENTE FAVORÁVEL (FLEXÍVEL)
|
|
|
|
|
|
|
| CAOS--------------------------------------------------ANARQUIA
|___________________________________________________-
eixo da AUTORIDADE E PODER PARA M-U-D-A-R REGRAS
Não sou estudioso da qualidade total, nem tenho experiência prática, admito, mas sempre achei que não se deve padronizar tarefas, porque cada um faz de um jeito um faz melhor que o outro mesmo, o conceito de eficiencia e eficácia é que deve ser considerado e uma padronização da tarefa, pra mim, não acho que é interessante, a menos que seja uma tarefa que não envolva muito repetitiva e que nenhum senso de criativida seja útil. Particularmente eu acho que tarefas assim estão sendo feita, no momento, por máquinas. Mas voltando, o quadro é lindo, mas a qualidade total dá uma responsta "padronizada" ou pelo menos métodos ou indicadores de como chegar a esse equilíbrio? Particularmente, creio que nem mesmo Gestão por processos fornece a responsta, isso é uma questão mais ampla que não vou também entrar no cerne delas agora.
O autor foi sábio em tratar de identificação, classificação de processos, de sua importância e de hierarquia de processos. Só que a questão da hirarquia de processos para o autor aqui não é somente uma questão de macro processos e sub processos. O autor coloca numa lógica de "pensamento sistêmco" de onde se origina a ideia de macro processos para grupos, processos para times e tarefas para indivíduos.
Muito construtivo também a idéia de "unidades de negócios" ao invés de "Departamentos". Esse talvez possa ser uma saída para a equação: organização funcional X processos = unidades de negócios. Vale a pena estudar, mas a definição fornecida para esse conceito foi: "Unidades de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar enegera e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar prodeutos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa socieddade. A aplicação desse conceito na equiação que inventei acima seria a de unidades de negócios dentro da organização.
A norma ISO 9000 exige a documentação dos processos que devem constar nos "Manuais da Qualidade" que pode ter sua estrutura conforme convier aos interessados, mas deve ser de acordo com a hierarqua de processos que o autor definiu, gerando também uma hierarquia da documentação.
Depois o autor trata de modelagem de processos citando ferramentas. Acho que a pouca ou nenhuma ênfase no BPMN é a ênfase operacional.Mas tá lá a técnica de fluxograma ansi, IDEF, UML, cita também PERT/CPM. No final faz um exemplo completo de um procedimento documentado conforme se espera de um manual de qualidade.p.208.
Cpto6 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Bem sistematizado o assunto, em :
análise de requisitos, construção do modelo, análise de processos, simulação, reengenharia, documentação dos resultaods/produtos parcidis e finais, divulgação e gestão dod processso que é o monitoramento. Dá pra aplicar, embora macro processos não seja bem assim. Parece que há uma queda para o lado operacional.
Cptlo 7 - Ferramentas de Modelagem e Gestão do Processo de Negócio
Eu sempre tive uma tese, que, a meu ver, foi suportada neste capítulo. Primeira: devemos, pelo menos por enquanto, usar BPMN para fazer a notação da modelagem de nossos processos porque assim podemos executá-lo em um servidor.
De acordo com quadro comparativo das ferramentas, apresentado pelo autor da obra, a única ferramenta que possibilita "execução do fluxo" é a única que suporta BPMN. Penso que isso é o mais importante pois com uns poucos processos mapeados já surge a necessidade de automatizar algumas funcionalidades com vistas a "dominar" a complexidade que seus "relacionamentos" criam.
Sinceramente, faltou várias ferramentas interessantes dentre as quais destaco as da Jboss que são livres e viabilizam a execução do fluxo (automação) e também as ferramentas Intalio que, aparentemente, está um pouco mais madura. Tem também desenhadores (QUE NÃO TESTEI AINDA) do netbeans, que como as primeiras que citei, também é livre e open source.
cplto 8
Avaliação de desenpenho e Indicadores
Apesar da introdução altamente filosófica, eis o que achei mais interessante:
Os indicadores pode ser dos seguintes tipos:
Controle antecipado - o que se prevê antes da execução do process
Controle concorrente - interessam mesmo durante o processo
Controle de feedback - indicadores finais (vendas anuais, por exemplo)
Vale ressaltar que indicadores relativos a organização como um todo estão ligados aos objetivos e metas organizacionais, abordados em administração estratégica. O autor cita BSC - Balanced Scored Card.
O autor relaciona os indicadores ao níveis organizacionais: Estratégicos, Gerência, Operacionais. Os primeiros refletem decisões estratégias, os segundos, indicadores de apoio às decisões os terceiros de apoio a decisões operacionais e desenpenho das operacões.
Tem um quadro legal de "Formulário de Detalhamento de Indicadores" que é tipo um RG do identificador.
Poderiam ter esbarrado, pelo menos, em números índices, técnica muito utilizada para construção de indicadores.
segunda-feira, 12 de janeiro de 2009
+ GESTÃO POR PROCESSOS
Estou publicando essas anotações pessoais dos materiais que estou lendo sobre Gestão por Processos porque, onde trabalho, de modo incipiente, estamos desenvolvendo esse trabalho.
Lí dois artigos de José Ernesto Lima Gonçalves, professor da GV (jernesto@fgvsp.br): "AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS" e "PROCESSO, QUE PROCESSO?". São simplesmente fantásticos. Segue algum conteúdo que compreendi.
Por favor, estas são apenas minhas notas de leitura. Na verdade é uma coleta de informações para gerar um texto único dentro do contexto da organização em que trabalho. Por falta de tempo não fiz uma estruturação dessas notas mas são apresentadas na ordem em que fiz as leituras. Isso posto, segue as as anotações:
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO ARTIGO)))
O conceito de Sistema é tranquilo de entender. Mas o autor lembra que na empresa há processos em que a compreeção deles a partir da Teoria de Sistemas não é trivial, visto que são fluxos que não tem um início bem definido nem um término bem definido.
Na Teoria de Sistemas a ênfase é de fluxo unidirecional, apesar de pode ser ramificado, enquanto que o autor lembra que a essência dos processos administrativos a essência é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994) e não necessariamente a sequênca das mesmas.
A autor finaliza essa idéia assim:
" A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. "
Como uma resposta a essa questão o autor propõe uma classificação dos processos como base para reconhecimento de suas características comuns e fornece recursos para tal.
Entrando dentro dessa problemática, o autor começa a concluir que os processos empresariais têm como caracterísitca comum a "interfuncionalidade", pelo fato de envolver mais de uma área funcional da organização. Por isso são conhecidos como processos horizontais, por perpassar a estrutura vertical funcional da organização. Essas processos são, na verdade, cadeias de valor, de modo que sempre tem alguém na outra ponta, que é o cliente do processo, que deverá "receber" aquele valor.
Dentro desse contexto o autor releva que as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem gerenciar por processos e atribui a isso o sucesso do Modelo Japonês de Administração.
É interessante que, é exatamente o "gap" entre teoria de sistemas e processos administrativos, que o autor colocou no início do seu artigo, que é o motivador central da necessidade de gerir processos. Veja o seguinte parágrafo:
Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida(...)
Diz mais
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996)
Na sequência o autor releva algumas questões de implementação de uma gestão por processos, mas dentre elas a mais interessante:
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo
Diz também as diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos, quais sejam:
A comunicação agora não passa sempre pelo filtro da hierarquia, mas é direta entre interessados. Metas e objetivos, que antes eram para áreas funcionais, agora passa a ser para processos. Isso representa também um desafio para áreas de gestão de recursos humanos visto que outras características são importantes dentro do novo contexto, por exemplo, a duplicidade de comando que pode acontecer quando o dono do processo e chefe da área funcional não falam a mesma língua o que exige uma capacidade de se posicionar adequadamente. Isso não acontece na administração funcional. A "unidade de comando" foi um conceito proposto por Fayol na primeira das escolas da administração. É um conceito que hoje nem sempre é adotado literalmente e dentro da gestão por processos esse conceito perde ainda mais sua força.
Nem precisa dizer, mas o autor relevou também que isso pode representar uma crise de "poder".
Com relação ao uso de tecnologia o autor releva o seguinte:
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa
O autor lembra que muitas empresas não chegaram a colher os frutos desejados porque investiram primeiro em áreas meios e não fins.
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O SEGUNDO ARTIGO)))
A introdução do artigo é tão boa que vou reproduzí-la:
" Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-
turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-
presas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos."
O autor passa a trabalhar o processo de implementação da gestão por processos. Apresenta o básico, que é conhecer bem o o conceito de gestão por processos e funcionamento da organização, escolher os processos a serem mapeados alertando para o seguinte:
Muitos dos processos das áreas não fabris das em-
presas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis.
Diz que há variados estágios em que se encontram as organizações que caminham para a Gestão por processos propriamente dita. Por exemplo, há as PCE - Process Centering Enterprise, organizações centradas em processo, onde há processos chaves e todos os outros recursos administrativos organizados para darem suporte a esses processos.
Lembra que algumas questões ainda são sem respostas claras: "Como trabalham as pessoas em um processo?"; "A quem respondem?";"Como se coordena o trabalho realizado em um processo?;"Como avaliar o desempenho e a adequação das pessoas em uma gestão por processos?";"Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?".
Como os "donos dos processos" não são chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles não po-
dem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.
Um perigo é pensar que só porque há integração de sistemas(SOA), há Gestão por Processos
Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-
tão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-
cobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas
O autor tem uma posição igual a minha. Não é necessário ir às últimas consequências no que concerne a gestão por processos. Na verdade, não raro, elementos da administração científica são adequados para muitas situações organizacionais. Na verdade a administração moderna é a sabedoria em "misturar" todos esses conceitos de forma adequada e equilibrada.
É isso!
Lí dois artigos de José Ernesto Lima Gonçalves, professor da GV (jernesto@fgvsp.br): "AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS" e "PROCESSO, QUE PROCESSO?". São simplesmente fantásticos. Segue algum conteúdo que compreendi.
Por favor, estas são apenas minhas notas de leitura. Na verdade é uma coleta de informações para gerar um texto único dentro do contexto da organização em que trabalho. Por falta de tempo não fiz uma estruturação dessas notas mas são apresentadas na ordem em que fiz as leituras. Isso posto, segue as as anotações:
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO ARTIGO)))
O conceito de Sistema é tranquilo de entender. Mas o autor lembra que na empresa há processos em que a compreeção deles a partir da Teoria de Sistemas não é trivial, visto que são fluxos que não tem um início bem definido nem um término bem definido.
Na Teoria de Sistemas a ênfase é de fluxo unidirecional, apesar de pode ser ramificado, enquanto que o autor lembra que a essência dos processos administrativos a essência é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994) e não necessariamente a sequênca das mesmas.
A autor finaliza essa idéia assim:
" A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. "
Como uma resposta a essa questão o autor propõe uma classificação dos processos como base para reconhecimento de suas características comuns e fornece recursos para tal.
Entrando dentro dessa problemática, o autor começa a concluir que os processos empresariais têm como caracterísitca comum a "interfuncionalidade", pelo fato de envolver mais de uma área funcional da organização. Por isso são conhecidos como processos horizontais, por perpassar a estrutura vertical funcional da organização. Essas processos são, na verdade, cadeias de valor, de modo que sempre tem alguém na outra ponta, que é o cliente do processo, que deverá "receber" aquele valor.
Dentro desse contexto o autor releva que as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem gerenciar por processos e atribui a isso o sucesso do Modelo Japonês de Administração.
É interessante que, é exatamente o "gap" entre teoria de sistemas e processos administrativos, que o autor colocou no início do seu artigo, que é o motivador central da necessidade de gerir processos. Veja o seguinte parágrafo:
Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida(...)
Diz mais
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996)
Na sequência o autor releva algumas questões de implementação de uma gestão por processos, mas dentre elas a mais interessante:
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo
Diz também as diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos, quais sejam:
A comunicação agora não passa sempre pelo filtro da hierarquia, mas é direta entre interessados. Metas e objetivos, que antes eram para áreas funcionais, agora passa a ser para processos. Isso representa também um desafio para áreas de gestão de recursos humanos visto que outras características são importantes dentro do novo contexto, por exemplo, a duplicidade de comando que pode acontecer quando o dono do processo e chefe da área funcional não falam a mesma língua o que exige uma capacidade de se posicionar adequadamente. Isso não acontece na administração funcional. A "unidade de comando" foi um conceito proposto por Fayol na primeira das escolas da administração. É um conceito que hoje nem sempre é adotado literalmente e dentro da gestão por processos esse conceito perde ainda mais sua força.
Nem precisa dizer, mas o autor relevou também que isso pode representar uma crise de "poder".
Com relação ao uso de tecnologia o autor releva o seguinte:
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa
O autor lembra que muitas empresas não chegaram a colher os frutos desejados porque investiram primeiro em áreas meios e não fins.
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O SEGUNDO ARTIGO)))
A introdução do artigo é tão boa que vou reproduzí-la:
" Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-
turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-
presas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos."
O autor passa a trabalhar o processo de implementação da gestão por processos. Apresenta o básico, que é conhecer bem o o conceito de gestão por processos e funcionamento da organização, escolher os processos a serem mapeados alertando para o seguinte:
Muitos dos processos das áreas não fabris das em-
presas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis.
Diz que há variados estágios em que se encontram as organizações que caminham para a Gestão por processos propriamente dita. Por exemplo, há as PCE - Process Centering Enterprise, organizações centradas em processo, onde há processos chaves e todos os outros recursos administrativos organizados para darem suporte a esses processos.
Lembra que algumas questões ainda são sem respostas claras: "Como trabalham as pessoas em um processo?"; "A quem respondem?";"Como se coordena o trabalho realizado em um processo?;"Como avaliar o desempenho e a adequação das pessoas em uma gestão por processos?";"Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?".
Como os "donos dos processos" não são chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles não po-
dem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.
Um perigo é pensar que só porque há integração de sistemas(SOA), há Gestão por Processos
Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-
tão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-
cobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas
O autor tem uma posição igual a minha. Não é necessário ir às últimas consequências no que concerne a gestão por processos. Na verdade, não raro, elementos da administração científica são adequados para muitas situações organizacionais. Na verdade a administração moderna é a sabedoria em "misturar" todos esses conceitos de forma adequada e equilibrada.
É isso!
quinta-feira, 8 de janeiro de 2009
MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO "GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO
"GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
Sordi, José Oswaldo de - Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração - 2 ed. - São Paulo: Saraiva, 2008
ANTES DE COMEÇAR...
Até agora foi o melhor livro sobre administração. A meu ver fortemente recomendável.
O ponto forte da obra é que o autor aborda "de perto" tanto questões administrativas como tecnológicas, embora não há lá um tutorial de SOA, por exemplo. Mas tenho visto outros livros, os quais possivelmente devo postar minhas impressões, e normalmente os autores focam ou na área tecnológica ou na administrativa.
Outro posicionamento que gostaria de fazer é de que as Escolas da Administração, que aprendemos em TGA, focam em um ou em outro aspecto da de gestão e que na verdade o que utilizamos realmente em nosso dia a dia é um misto delas. Portanto, dentro da minha concepcão, "moderna administração" é a calibragem exata dessa "mistura" e não simplesmente Gestão por Processos.
No mais, eis o que apreendi do livro...
---------------------------------------------------------
PARTE I - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SUA GESTÃO
---------------------------------------------------------
Cptlo 1 e 2 - Questões da Teoria Geral da Administração (TGA)
O autor faz um contraste entre administração funcional (escola cientificisca e mecanicista da adm, Taylor, Fayol) e administração por processos.
Em poucas palavras, a administração funcional conhecida como fortemente hierarquizada, onde a divisão do trabalho é fortemente empregada, enquando a administração dos processos encontra apoio na teoria geral do sistema partindo do principio que um processo de negócio é um sistema dentro do qual pode ser encontradas várias áreas funcionais da organização.
Cptlo 3 - A IMPORTÂNCIA DE UM DIALEGO COMUM PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O autor define o seguinte:
<= Processo =>
É uma representação de uma sequencia de atividades que ocorrem dentro da organização. A contratação de um funcionário, por exemplo, exige várias atividades, ou tarefas a serem realizadas as quais, encadeadas em uma ordem lógica, culmina no objetivo final que é a própria contratação.
<= Sub processo =>
Um processo que faz parte de um proceso maior
<= Atividade =>
Diz respeito a algo que deve ser feito, uma tarefa mesmo, a qual pode ser manual ou atomatizada. Em um diagrama de processo é representado por um quadrado. Esse quadrado, ou seja, essa atividade, também pode ser um subprocesso
<== Escopo do processo e ciclo de vida dos recursos do processo ==>
Escopo do processo diz respeito a compreesão se o processo é um subprocesso de outro maior ou não. Pode ser que um determinado processo seja subprocesso de um outro que também é subprocesso. O entendimento de que nível o processo se encontra dentre os diversos processos dentro da organização é o Escopo do Processo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Processo diz respeito ao materiais que um determinado processo usa. O exemplo mais clássico é um processo fabril, a cada fabricação de um chinelo há que se controlar os materiais que são utilizados durante o processo. Se o processo é o atendimento de um usuário, há que se controlar tudos os recursos necessários para tal, desde médico, balconista, instrumentos etc. A quantidade de vezes que esses recursos têm que ser providos para a continuidade do andamento do processo é conhecido como Ciclho de Vida dos Recursos do Processo.
<= evento de negócio =>
Evento de Negócio é um "start" para início de um processo. Por exemplo, a chegada do paciente pelo transporte é um evento de negócio que inicia outro processo que é o de atendimento assistencial do paciente.
<= Instância de um Processo =>
Por exemplo, a organização pode ter um processo definido para Solicitação de Exames. Um paciente faz a solicitação enquanto outro paciente também faz. Temos o mesmo processo, só que para dois pacientes diferentes e, por isso, temos duas instâncias do processo.
<= Estado do Processo =>
Usando o exemplo da Instância de Processo, conclui-se, obviamente que, os dois pacientes seguem o mesmo fluxo de negócio definido pelo mesmo processo, porém é bem provável que um esteja em estágio mais avançado que o outro em relação ao final do processo. Pode ser que um dos pacientes já tinha todos os documentos enquanto o outro teve que ir buscar em casa e só vai trazer no outro dia o que faz com que o primeiro paciente esteja mais perto de obter seus exames.
O Estado do Processo diz respeito a que passo, ou quão perto do final uma Instância do Processo se encontra.
<= Regras de negócios =>
Um processo pode ter várias possibilidades de execução. Por exemplo, no processo de atendimento médico, no consultório médico, o médico vai decidir se o paciente deve fazer ou não alguns exames. Se o paciente deve fazer ou não algumas atividades complementares, como entrar ou não em algum grupo. Esses tipos de decisão, quando puderem ser padronizados, tornam-se as Regras de Negócios.
<= Transação de negócio =>
Transação de negócio tem haver com o dilema "tudo ou nada". Por exemplo, quando vamos fazer uma transferência no banco os programas de computadores devem ter cuidado para não acontecer de ser possível realizar o saque da minha conta e não ser possível efetivar o crédito na outra. Caso isso aconteça a minha conta fica sem o dinheiro e o dinheiro não foi pra lugar nenhum. Por isso tanto o débito quanto o crétido devem fazer parte de uma mesma Transação de Negócio, pois dentro de uma Transação de Negócio de algum passo do processo falhar, todos os outros, mesmo que tenham dado certo, devem ser disfeitos. Ou tudo dá certo, ou nada acontece: "ou tudo ou nada".
<= Throughput e leadtime e necessidade de outros indicadores de desenpenho =>
Throughput é o Log de tudo que aconteceu no processo
Leadtime é quanto tempo demorou o processo.
Indicadores de desenpenho são medições que o grupo achar interessante fazer relativo à execução do processo.
PARTE II - IMPORTÂNCIA DA TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Vou ser mais breve nesta parte, e fazer essa conceituação com minhas próprias palavras pois o foco aqui são apenas as questões conceituais.
Considerando que a Gestão por Processos rompe com a Gestão Funcional, embora eu creio que isso não deve acontecer em 100% das situações, mas teoricamente rompe, ocorre que os softwares têm sido concebidos dentro da visão funcional. Ou seja, tem o softwares do RH o softwares da Finanças e assim por diante. O Resultado é que essas softwares têm contribuído para afastar e isolar as áreas funcionais, ou seja, os "setores" ou "departamentos" das organizações visto que têm seu funcionamento voltado todo para o funcionamento interno dos mesmos.
Com a Gestão por Processos, onde fica claro que um processo como o de atendimento ao paciente envonve mais de um dos setores administrativos e assisitenciais percebeu-se que os softwares não estavam preparados para essa realidade.
A Tecnologia da Informação que responde a esse desafio é SOA (Services Oriented Application), e conceituamente, diz respeito a concepção dos softwares de "porta aberta", ou seja, que softwares que fornecem serviços os quais podem ser acessados (ou tecnicamente falando, consumidos) por outros softwares seja qual for a linguagem em que foram confeccionados.
Os softwares novos devem ser concebidos dentro dessa perspectiva, mas e os já existentes, ou tecnicamente falando, "os softwares legados"? Bom, aí é necessário usar a tecnologia EAI (Enterprise Application Integration) que não é uma ferramenta, e sim uma sigla para dizer que os softwares vão precisar ser integrados, vão precisar aprender a se comuncar um com os outros e isso é feito das mais diversas formas dentro da áreas de engenharia e programação de softwares.
Vale ressaltar que o ambiente de negócios e o avanço das Tecnologias da Informação culminaram nesse contexto visto que surgiu também a necessidade de um softwares que roda em uma unidade converse com o outro que roda na outra unidade. Isso nada mais é que SOA. O SUS é um caso em que isso agregaria um valor tremendo no processo de atendimento ao usuário.
PARTE III - O ESTÁGIO ATUAL DA ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BRASILEIRO
Cptlo 14 - Abordagem para Implementação de Gestão por Processos
Segundo o autor deve-se desenvolver uma cultura, um tipo de conscientização e contrução conjunto dessa nova metodologia.
Identificar e mapear processos não cruciais para piloto.
Avaliar e documentar o processo
Fazer adaptações, se forem necessárias
Além do que coloquei o autor fala algumas coisas sobre a percepção dos grandes executivos sobre o assunto (cptlo 15) e também da academia (cptlo 16). Obviamente entre os dois ambientes a metodologia têm encontrado abrigo e investimentos intelectuais e financeiros.
O ANEXO A é "lindo" pra quem está querendo aprender a desenhar processos usando BPMN.
"GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
Sordi, José Oswaldo de - Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração - 2 ed. - São Paulo: Saraiva, 2008
ANTES DE COMEÇAR...
Até agora foi o melhor livro sobre administração. A meu ver fortemente recomendável.
O ponto forte da obra é que o autor aborda "de perto" tanto questões administrativas como tecnológicas, embora não há lá um tutorial de SOA, por exemplo. Mas tenho visto outros livros, os quais possivelmente devo postar minhas impressões, e normalmente os autores focam ou na área tecnológica ou na administrativa.
Outro posicionamento que gostaria de fazer é de que as Escolas da Administração, que aprendemos em TGA, focam em um ou em outro aspecto da de gestão e que na verdade o que utilizamos realmente em nosso dia a dia é um misto delas. Portanto, dentro da minha concepcão, "moderna administração" é a calibragem exata dessa "mistura" e não simplesmente Gestão por Processos.
No mais, eis o que apreendi do livro...
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PARTE I - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SUA GESTÃO
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Cptlo 1 e 2 - Questões da Teoria Geral da Administração (TGA)
O autor faz um contraste entre administração funcional (escola cientificisca e mecanicista da adm, Taylor, Fayol) e administração por processos.
Em poucas palavras, a administração funcional conhecida como fortemente hierarquizada, onde a divisão do trabalho é fortemente empregada, enquando a administração dos processos encontra apoio na teoria geral do sistema partindo do principio que um processo de negócio é um sistema dentro do qual pode ser encontradas várias áreas funcionais da organização.
Cptlo 3 - A IMPORTÂNCIA DE UM DIALEGO COMUM PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O autor define o seguinte:
<= Processo =>
É uma representação de uma sequencia de atividades que ocorrem dentro da organização. A contratação de um funcionário, por exemplo, exige várias atividades, ou tarefas a serem realizadas as quais, encadeadas em uma ordem lógica, culmina no objetivo final que é a própria contratação.
<= Sub processo =>
Um processo que faz parte de um proceso maior
<= Atividade =>
Diz respeito a algo que deve ser feito, uma tarefa mesmo, a qual pode ser manual ou atomatizada. Em um diagrama de processo é representado por um quadrado. Esse quadrado, ou seja, essa atividade, também pode ser um subprocesso
<== Escopo do processo e ciclo de vida dos recursos do processo ==>
Escopo do processo diz respeito a compreesão se o processo é um subprocesso de outro maior ou não. Pode ser que um determinado processo seja subprocesso de um outro que também é subprocesso. O entendimento de que nível o processo se encontra dentre os diversos processos dentro da organização é o Escopo do Processo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Processo diz respeito ao materiais que um determinado processo usa. O exemplo mais clássico é um processo fabril, a cada fabricação de um chinelo há que se controlar os materiais que são utilizados durante o processo. Se o processo é o atendimento de um usuário, há que se controlar tudos os recursos necessários para tal, desde médico, balconista, instrumentos etc. A quantidade de vezes que esses recursos têm que ser providos para a continuidade do andamento do processo é conhecido como Ciclho de Vida dos Recursos do Processo.
<= evento de negócio =>
Evento de Negócio é um "start" para início de um processo. Por exemplo, a chegada do paciente pelo transporte é um evento de negócio que inicia outro processo que é o de atendimento assistencial do paciente.
<= Instância de um Processo =>
Por exemplo, a organização pode ter um processo definido para Solicitação de Exames. Um paciente faz a solicitação enquanto outro paciente também faz. Temos o mesmo processo, só que para dois pacientes diferentes e, por isso, temos duas instâncias do processo.
<= Estado do Processo =>
Usando o exemplo da Instância de Processo, conclui-se, obviamente que, os dois pacientes seguem o mesmo fluxo de negócio definido pelo mesmo processo, porém é bem provável que um esteja em estágio mais avançado que o outro em relação ao final do processo. Pode ser que um dos pacientes já tinha todos os documentos enquanto o outro teve que ir buscar em casa e só vai trazer no outro dia o que faz com que o primeiro paciente esteja mais perto de obter seus exames.
O Estado do Processo diz respeito a que passo, ou quão perto do final uma Instância do Processo se encontra.
<= Regras de negócios =>
Um processo pode ter várias possibilidades de execução. Por exemplo, no processo de atendimento médico, no consultório médico, o médico vai decidir se o paciente deve fazer ou não alguns exames. Se o paciente deve fazer ou não algumas atividades complementares, como entrar ou não em algum grupo. Esses tipos de decisão, quando puderem ser padronizados, tornam-se as Regras de Negócios.
<= Transação de negócio =>
Transação de negócio tem haver com o dilema "tudo ou nada". Por exemplo, quando vamos fazer uma transferência no banco os programas de computadores devem ter cuidado para não acontecer de ser possível realizar o saque da minha conta e não ser possível efetivar o crédito na outra. Caso isso aconteça a minha conta fica sem o dinheiro e o dinheiro não foi pra lugar nenhum. Por isso tanto o débito quanto o crétido devem fazer parte de uma mesma Transação de Negócio, pois dentro de uma Transação de Negócio de algum passo do processo falhar, todos os outros, mesmo que tenham dado certo, devem ser disfeitos. Ou tudo dá certo, ou nada acontece: "ou tudo ou nada".
<= Throughput e leadtime e necessidade de outros indicadores de desenpenho =>
Throughput é o Log de tudo que aconteceu no processo
Leadtime é quanto tempo demorou o processo.
Indicadores de desenpenho são medições que o grupo achar interessante fazer relativo à execução do processo.
PARTE II - IMPORTÂNCIA DA TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Vou ser mais breve nesta parte, e fazer essa conceituação com minhas próprias palavras pois o foco aqui são apenas as questões conceituais.
Considerando que a Gestão por Processos rompe com a Gestão Funcional, embora eu creio que isso não deve acontecer em 100% das situações, mas teoricamente rompe, ocorre que os softwares têm sido concebidos dentro da visão funcional. Ou seja, tem o softwares do RH o softwares da Finanças e assim por diante. O Resultado é que essas softwares têm contribuído para afastar e isolar as áreas funcionais, ou seja, os "setores" ou "departamentos" das organizações visto que têm seu funcionamento voltado todo para o funcionamento interno dos mesmos.
Com a Gestão por Processos, onde fica claro que um processo como o de atendimento ao paciente envonve mais de um dos setores administrativos e assisitenciais percebeu-se que os softwares não estavam preparados para essa realidade.
A Tecnologia da Informação que responde a esse desafio é SOA (Services Oriented Application), e conceituamente, diz respeito a concepção dos softwares de "porta aberta", ou seja, que softwares que fornecem serviços os quais podem ser acessados (ou tecnicamente falando, consumidos) por outros softwares seja qual for a linguagem em que foram confeccionados.
Os softwares novos devem ser concebidos dentro dessa perspectiva, mas e os já existentes, ou tecnicamente falando, "os softwares legados"? Bom, aí é necessário usar a tecnologia EAI (Enterprise Application Integration) que não é uma ferramenta, e sim uma sigla para dizer que os softwares vão precisar ser integrados, vão precisar aprender a se comuncar um com os outros e isso é feito das mais diversas formas dentro da áreas de engenharia e programação de softwares.
Vale ressaltar que o ambiente de negócios e o avanço das Tecnologias da Informação culminaram nesse contexto visto que surgiu também a necessidade de um softwares que roda em uma unidade converse com o outro que roda na outra unidade. Isso nada mais é que SOA. O SUS é um caso em que isso agregaria um valor tremendo no processo de atendimento ao usuário.
PARTE III - O ESTÁGIO ATUAL DA ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BRASILEIRO
Cptlo 14 - Abordagem para Implementação de Gestão por Processos
Segundo o autor deve-se desenvolver uma cultura, um tipo de conscientização e contrução conjunto dessa nova metodologia.
Identificar e mapear processos não cruciais para piloto.
Avaliar e documentar o processo
Fazer adaptações, se forem necessárias
Além do que coloquei o autor fala algumas coisas sobre a percepção dos grandes executivos sobre o assunto (cptlo 15) e também da academia (cptlo 16). Obviamente entre os dois ambientes a metodologia têm encontrado abrigo e investimentos intelectuais e financeiros.
O ANEXO A é "lindo" pra quem está querendo aprender a desenhar processos usando BPMN.
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