MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO "GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"

MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO
"GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"

Sordi, José Oswaldo de - Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração - 2 ed. - São Paulo: Saraiva, 2008

ANTES DE COMEÇAR...
Até agora foi o melhor livro sobre administração. A meu ver fortemente recomendável.

O ponto forte da obra é que o autor aborda "de perto" tanto questões administrativas como tecnológicas, embora não há lá um tutorial de SOA, por exemplo. Mas tenho visto outros livros, os quais possivelmente devo postar minhas impressões, e normalmente os autores focam ou na área tecnológica ou na administrativa.

Outro posicionamento que gostaria de fazer é de que as Escolas da Administração, que aprendemos em TGA, focam em um ou em outro aspecto da de gestão e que na verdade o que utilizamos realmente em nosso dia a dia é um misto delas. Portanto, dentro da minha concepcão, "moderna administração" é a calibragem exata dessa "mistura" e não simplesmente Gestão por Processos.

No mais, eis o que apreendi do livro...



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PARTE I - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SUA GESTÃO
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Cptlo 1 e 2 - Questões da Teoria Geral da Administração (TGA)
O autor faz um contraste entre administração funcional (escola cientificisca e mecanicista da adm, Taylor, Fayol) e administração por processos.
Em poucas palavras, a administração funcional conhecida como fortemente hierarquizada, onde a divisão do trabalho é fortemente empregada, enquando a administração dos processos encontra apoio na teoria geral do sistema partindo do principio que um processo de negócio é um sistema dentro do qual pode ser encontradas várias áreas funcionais da organização.
Cptlo 3 - A IMPORTÂNCIA DE UM DIALEGO COMUM PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O autor define o seguinte:

<= Processo =>
É uma representação de uma sequencia de atividades que ocorrem dentro da organização. A contratação de um funcionário, por exemplo, exige várias atividades, ou tarefas a serem realizadas as quais, encadeadas em uma ordem lógica, culmina no objetivo final que é a própria contratação.

<= Sub processo =>
Um processo que faz parte de um proceso maior

<= Atividade =>
Diz respeito a algo que deve ser feito, uma tarefa mesmo, a qual pode ser manual ou atomatizada. Em um diagrama de processo é representado por um quadrado. Esse quadrado, ou seja, essa atividade, também pode ser um subprocesso

<== Escopo do processo e ciclo de vida dos recursos do processo ==>
Escopo do processo diz respeito a compreesão se o processo é um subprocesso de outro maior ou não. Pode ser que um determinado processo seja subprocesso de um outro que também é subprocesso. O entendimento de que nível o processo se encontra dentre os diversos processos dentro da organização é o Escopo do Processo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Processo diz respeito ao materiais que um determinado processo usa. O exemplo mais clássico é um processo fabril, a cada fabricação de um chinelo há que se controlar os materiais que são utilizados durante o processo. Se o processo é o atendimento de um usuário, há que se controlar tudos os recursos necessários para tal, desde médico, balconista, instrumentos etc. A quantidade de vezes que esses recursos têm que ser providos para a continuidade do andamento do processo é conhecido como Ciclho de Vida dos Recursos do Processo.


<= evento de negócio =>
Evento de Negócio é um "start" para início de um processo. Por exemplo, a chegada do paciente pelo transporte é um evento de negócio que inicia outro processo que é o de atendimento assistencial do paciente.

<= Instância de um Processo =>
Por exemplo, a organização pode ter um processo definido para Solicitação de Exames. Um paciente faz a solicitação enquanto outro paciente também faz. Temos o mesmo processo, só que para dois pacientes diferentes e, por isso, temos duas instâncias do processo.
<= Estado do Processo =>
Usando o exemplo da Instância de Processo, conclui-se, obviamente que, os dois pacientes seguem o mesmo fluxo de negócio definido pelo mesmo processo, porém é bem provável que um esteja em estágio mais avançado que o outro em relação ao final do processo. Pode ser que um dos pacientes já tinha todos os documentos enquanto o outro teve que ir buscar em casa e só vai trazer no outro dia o que faz com que o primeiro paciente esteja mais perto de obter seus exames.
O Estado do Processo diz respeito a que passo, ou quão perto do final uma Instância do Processo se encontra.

<= Regras de negócios =>
Um processo pode ter várias possibilidades de execução. Por exemplo, no processo de atendimento médico, no consultório médico, o médico vai decidir se o paciente deve fazer ou não alguns exames. Se o paciente deve fazer ou não algumas atividades complementares, como entrar ou não em algum grupo. Esses tipos de decisão, quando puderem ser padronizados, tornam-se as Regras de Negócios.

<= Transação de negócio =>
Transação de negócio tem haver com o dilema "tudo ou nada". Por exemplo, quando vamos fazer uma transferência no banco os programas de computadores devem ter cuidado para não acontecer de ser possível realizar o saque da minha conta e não ser possível efetivar o crédito na outra. Caso isso aconteça a minha conta fica sem o dinheiro e o dinheiro não foi pra lugar nenhum. Por isso tanto o débito quanto o crétido devem fazer parte de uma mesma Transação de Negócio, pois dentro de uma Transação de Negócio de algum passo do processo falhar, todos os outros, mesmo que tenham dado certo, devem ser disfeitos. Ou tudo dá certo, ou nada acontece: "ou tudo ou nada".

<= Throughput e leadtime e necessidade de outros indicadores de desenpenho =>
Throughput é o Log de tudo que aconteceu no processo
Leadtime é quanto tempo demorou o processo.
Indicadores de desenpenho são medições que o grupo achar interessante fazer relativo à execução do processo.


PARTE II - IMPORTÂNCIA DA TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Vou ser mais breve nesta parte, e fazer essa conceituação com minhas próprias palavras pois o foco aqui são apenas as questões conceituais.
Considerando que a Gestão por Processos rompe com a Gestão Funcional, embora eu creio que isso não deve acontecer em 100% das situações, mas teoricamente rompe, ocorre que os softwares têm sido concebidos dentro da visão funcional. Ou seja, tem o softwares do RH o softwares da Finanças e assim por diante. O Resultado é que essas softwares têm contribuído para afastar e isolar as áreas funcionais, ou seja, os "setores" ou "departamentos" das organizações visto que têm seu funcionamento voltado todo para o funcionamento interno dos mesmos.
Com a Gestão por Processos, onde fica claro que um processo como o de atendimento ao paciente envonve mais de um dos setores administrativos e assisitenciais percebeu-se que os softwares não estavam preparados para essa realidade.
A Tecnologia da Informação que responde a esse desafio é SOA (Services Oriented Application), e conceituamente, diz respeito a concepção dos softwares de "porta aberta", ou seja, que softwares que fornecem serviços os quais podem ser acessados (ou tecnicamente falando, consumidos) por outros softwares seja qual for a linguagem em que foram confeccionados.
Os softwares novos devem ser concebidos dentro dessa perspectiva, mas e os já existentes, ou tecnicamente falando, "os softwares legados"? Bom, aí é necessário usar a tecnologia EAI (Enterprise Application Integration) que não é uma ferramenta, e sim uma sigla para dizer que os softwares vão precisar ser integrados, vão precisar aprender a se comuncar um com os outros e isso é feito das mais diversas formas dentro da áreas de engenharia e programação de softwares.
Vale ressaltar que o ambiente de negócios e o avanço das Tecnologias da Informação culminaram nesse contexto visto que surgiu também a necessidade de um softwares que roda em uma unidade converse com o outro que roda na outra unidade. Isso nada mais é que SOA. O SUS é um caso em que isso agregaria um valor tremendo no processo de atendimento ao usuário.

PARTE III - O ESTÁGIO ATUAL DA ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BRASILEIRO
Cptlo 14 - Abordagem para Implementação de Gestão por Processos
Segundo o autor deve-se desenvolver uma cultura, um tipo de conscientização e contrução conjunto dessa nova metodologia.
Identificar e mapear processos não cruciais para piloto.
Avaliar e documentar o processo
Fazer adaptações, se forem necessárias

Além do que coloquei o autor fala algumas coisas sobre a percepção dos grandes executivos sobre o assunto (cptlo 15) e também da academia (cptlo 16). Obviamente entre os dois ambientes a metodologia têm encontrado abrigo e investimentos intelectuais e financeiros.

O ANEXO A é "lindo" pra quem está querendo aprender a desenhar processos usando BPMN.