...Gestão por processos

Como parte dos meus estudos, lí mais esse livro:
Gestão por processos : fundamentos, técnicas e modelos de implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000 / Saulo Barbará de Oliveira (organizador) - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.



Mas antes...
Bom livro! Mas se você quizer aprender "Gestão por processos" sem esse filtro da qualidade total, que é muito forte, por sinal nesta obra: leia o livro do Sordi. É fortemente recomendado. Esse além de um enfoque na TQM, não sei se é porque a grande maioria dos autores são engenheiro de produção, me pareceu que o texto tem uma "queda" por questões operacionais. Mas isso é pessoal.



Eis algumas notas de leitura que fiz.


I INTRUDUÇÃO: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS
O autor dividiu esse assunto em 1, 2 e 3 geração.

A PRIMEIRA GERAÇÃO: Administração Científica
Taylor foi o pioneiro na abordagem da racionalização do trabalho, só que ele era muito mecanicista. Apresentou seu trabalho em 1903 e 1905 na American Society of Mechanical Engineers, como fruto de seus 12 anos de trabalho na Bethlehem Stell. Pelo nome do congresso já é possível deduzir que o foco de seus estudos foi a Engenharia da Produção, e de fato o foi. O trabalhador era considerado simplemente como mai suma peça. O trabalhador era motivado pela comissão de sua produtividade.
Fayol, seu contemporâneo simplesmente ampliou um pouco mais o escopo de estudo. Lembra do clássico PO3C? Planejar, Organizar, Coordenar, Commandar, Controlar? Foram 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.

A SEGUNDA GERAÇÃO: Teoria comportamental, ou Behaviourista
Percebeu-se depois que aspectos psicológicos do trabalhador eram tão importantes e eficazes para obter resultados que os citados por Taylor e Fayol. Autores desse momento: Simon, Argyris, McGregor e Likert.

É dentro desse contexto que o Modelo Japonês de administração surge, com enfoque na qualidade (TQC, KANBAN, CQC etc.) fazendo um "misto" e colhendo o que havia de melhor nas duas gerações.
Na sequencia, ainda dentro do contexto do Modelo Japonês, ocorreu um fenômeno interessante que foi o Keiretsu, que nada mais é do que um processo de terceirização, o qual, obviamente não nasceu da forma que o conhecemos hoje. Isso representou um relativo restrocesso ao "insight" de Taylor, conceito para dizer que a empresa deveria ter o controle de "todo" o processod e produção.
Dentro desse contexto, o conceito de qualidade ganha um nova dimensão, pois agora tem que abordar essa situação em que uma parte do processo produtivo não está mais sob o domínio da empresa detentora do produto final.
Ainda sobre o Modelo Japonês: O método de controle de qualidade de Taylor, baseado na "inspeção" não mais se aplicava a esse contexto. Surge a Inspeção por Amostragem e todo um trabalho que se segue com Edward Deming.
É no bojo desse contexto histórico da administração é que se fundamenta as certificações de qualidade que conhecemos hoje, ou seja, popular coceito de Qualidade Total. Não é por conincidência que os processos produtivos, administrativos e humandos estão sujeitos a auditoria como parâmetros de qualidade de um produto final e não só, aspectos intrínsicos e diretos do produto em sí.

II - GESTÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O mais interessante desse capítulo é a evolução da administração da qualidade. No início do século XX, com Taylor, temos a "INSPEÇÃO". A partir de 1930, o "CONTROLE ESTÁTÍTISTICO DA QUALIDADE". Nos anos 50 e 60, "GARANTIA DA QUALIDADE" e nos anos 70 e 80 a "GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE".
Inspeção, era inspeção dos produtos finais mesmo. Controle estatístico, era tiragem de uma amostra estatísticamente representativa e inspeção dela. Agora, "garantia da qualidade" envolvia um passo de "planejamento da qualidade", um sistema de "Controle do processo" e na sequência um o "Controle de qualidade" nos moldes da Inspeção ou da Amostragem. Garantia da qualidade, grosseiramente falando, seria um PDCA da qualidade.
Nos dias de hoje, convivemos com o conceito de Gestão Estratégica da Qualidade, o qual envolve aspectos organizacionais ainda mais amplos. Mais amplos porque são aspectos estratégicos além do "PDCA da qualidade", mas da organização como um todo. Por isso o autor trata de conceitos como Missão, Visão , Valores etc.

Gestão Estratégica da Qualidade p.29
"Diz respeito a mais nova era de administração da qualidade"
Inspeção de Qualidade (início da produção em massa, início do séc XX)
Controle de Qualidade (A partir da déc 1930 - Estátística em Adm - Demig)
Garantia de Qualidade (anos 50 3 60)
Gestão Estratégica da Qualidade (anos 70 e 80)


III -SBCA (Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade)
O capítulo trata da forma pela qual está organizada toda a estrutura que viabiliza o processo de acreditação das organizações.
Interessante que, no Brasil, há também iniciativas que motivam e até de fomento aos trabalhos em Qualidade Total, por exmplo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Muito interessante também o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que dentro desse contexto da Qualidade Total, premia os melhores resultados obtidos na gestão pública.

IV - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: FOCO NOS REQUISITOS DA ISO 9000:2008
Cplto 4
Embora a premissa de que "qualidade é o grau de satisfação de requisitos do cliente" não seja verdadeira na minha opinião, o capítulo é interessante pra gente conhecer um pouco sobre a norma em que se basea. Porque eu acho que não é verdadeira? Com o perdão do "jargão xulo":tem tanto "lixo" (..agora preciso do perdão dos verdadeiros profissionais de marketing, eles sabem o porquê) que satisfaz clientes. As vezes as espectativas dos clientes não são passíveis de ser mensuradas em requisitos a serem atendidos, são subjetivas. As empresas que entenderam isso através de estudos do "comportamento do consumidor" colheram bons frutos. Não vou entrar no âmbito da questão, estou só anotando o que eu lí do livro, sem falsa modéstia, desculpo o autor porque esse é um conceito qualidade é um conceito mais amplamente abordado em marketing e o enfoque do livro é qualidade total e gestão de processos. De repente, para o cliente interno de processos isso pode ser verdadeiro em uma gama considerável das situações em que vivemos no cotidiano.

Bom, o autor começa com uma intrudução a norma, que é uma família de normas, quais sejam:
NBR ISO 9000 "estabelece terminologias dos sitemas envolvidos e descrevem os fundamentos que amparam a gestão da qualidade"
NBR ISO 9001 - parâmetros de requisitos do cliente e de capacidade produtiva para tal.
NBR ISO 9004 - Kaizen, ou seja, melhoria contínua
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias no sistema de gestão da qualidade ambiental.
Diz que sua origem é de berço militar,fala da estrutura das normas ( que coloquei acima na frente delas).
Os requisitos básicos estão fundamentados no PDCA escrito, ou documentado atrelado ao concieto de melhoria contínua (kaizem).
Outro requisito, é o Manual da Qualidade e Exclusões, que é uma especificação do sistema de gestão da qualidade com que a organização adotou e está comprometida. Deve permear todos os níveis organizacionais tratando adequadamente seu escopo. O próprio manual tem que ter atender uma padronização que são tratados durante o capítulo:
Requisitos Gerais
Generalidade
Manual de Qualidade
Compromentimento da diretção
Foco no cliente
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidade e autoridade
Representante da direção
Cmunicação interna
Análise crítica pela direção
Provisção de recursos
Infra estrutura
Ambiente de trabalho
Medição e análise e melhoria
Medição e monitormamento de processsos
Medição e monitoramento de produtos
Melhoria contínua


Cplto 5
Análise, Modelagem e Documentação de Processos

Bom, como já escrevi alguma coisa que lí sobre Gestão por processos o que é básico e repetitivo nem vou citar.
O que é interessante foi o relevar o tema Padronização versus Flexibilidade.
O autor colocou um gráfico "lindo", mas ainda teórico:

|eixo da AUTORIDADE E PODER PARA C-R-I-A-R REGRAS
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|BUROCRACIA------------------------------AMBIENTE FAVORÁVEL (FLEXÍVEL)
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| CAOS--------------------------------------------------ANARQUIA
|___________________________________________________-
eixo da AUTORIDADE E PODER PARA M-U-D-A-R REGRAS

Não sou estudioso da qualidade total, nem tenho experiência prática, admito, mas sempre achei que não se deve padronizar tarefas, porque cada um faz de um jeito um faz melhor que o outro mesmo, o conceito de eficiencia e eficácia é que deve ser considerado e uma padronização da tarefa, pra mim, não acho que é interessante, a menos que seja uma tarefa que não envolva muito repetitiva e que nenhum senso de criativida seja útil. Particularmente eu acho que tarefas assim estão sendo feita, no momento, por máquinas. Mas voltando, o quadro é lindo, mas a qualidade total dá uma responsta "padronizada" ou pelo menos métodos ou indicadores de como chegar a esse equilíbrio? Particularmente, creio que nem mesmo Gestão por processos fornece a responsta, isso é uma questão mais ampla que não vou também entrar no cerne delas agora.

O autor foi sábio em tratar de identificação, classificação de processos, de sua importância e de hierarquia de processos. Só que a questão da hirarquia de processos para o autor aqui não é somente uma questão de macro processos e sub processos. O autor coloca numa lógica de "pensamento sistêmco" de onde se origina a ideia de macro processos para grupos, processos para times e tarefas para indivíduos.
Muito construtivo também a idéia de "unidades de negócios" ao invés de "Departamentos". Esse talvez possa ser uma saída para a equação: organização funcional X processos = unidades de negócios. Vale a pena estudar, mas a definição fornecida para esse conceito foi: "Unidades de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar enegera e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar prodeutos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa socieddade. A aplicação desse conceito na equiação que inventei acima seria a de unidades de negócios dentro da organização.
A norma ISO 9000 exige a documentação dos processos que devem constar nos "Manuais da Qualidade" que pode ter sua estrutura conforme convier aos interessados, mas deve ser de acordo com a hierarqua de processos que o autor definiu, gerando também uma hierarquia da documentação.
Depois o autor trata de modelagem de processos citando ferramentas. Acho que a pouca ou nenhuma ênfase no BPMN é a ênfase operacional.Mas tá lá a técnica de fluxograma ansi, IDEF, UML, cita também PERT/CPM. No final faz um exemplo completo de um procedimento documentado conforme se espera de um manual de qualidade.p.208.

Cpto6 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Bem sistematizado o assunto, em :
análise de requisitos, construção do modelo, análise de processos, simulação, reengenharia, documentação dos resultaods/produtos parcidis e finais, divulgação e gestão dod processso que é o monitoramento. Dá pra aplicar, embora macro processos não seja bem assim. Parece que há uma queda para o lado operacional.

Cptlo 7 - Ferramentas de Modelagem e Gestão do Processo de Negócio
Eu sempre tive uma tese, que, a meu ver, foi suportada neste capítulo. Primeira: devemos, pelo menos por enquanto, usar BPMN para fazer a notação da modelagem de nossos processos porque assim podemos executá-lo em um servidor.
De acordo com quadro comparativo das ferramentas, apresentado pelo autor da obra, a única ferramenta que possibilita "execução do fluxo" é a única que suporta BPMN. Penso que isso é o mais importante pois com uns poucos processos mapeados já surge a necessidade de automatizar algumas funcionalidades com vistas a "dominar" a complexidade que seus "relacionamentos" criam.
Sinceramente, faltou várias ferramentas interessantes dentre as quais destaco as da Jboss que são livres e viabilizam a execução do fluxo (automação) e também as ferramentas Intalio que, aparentemente, está um pouco mais madura. Tem também desenhadores (QUE NÃO TESTEI AINDA) do netbeans, que como as primeiras que citei, também é livre e open source.

cplto 8
Avaliação de desenpenho e Indicadores
Apesar da introdução altamente filosófica, eis o que achei mais interessante:
Os indicadores pode ser dos seguintes tipos:
Controle antecipado - o que se prevê antes da execução do process
Controle concorrente - interessam mesmo durante o processo
Controle de feedback - indicadores finais (vendas anuais, por exemplo)
Vale ressaltar que indicadores relativos a organização como um todo estão ligados aos objetivos e metas organizacionais, abordados em administração estratégica. O autor cita BSC - Balanced Scored Card.
O autor relaciona os indicadores ao níveis organizacionais: Estratégicos, Gerência, Operacionais. Os primeiros refletem decisões estratégias, os segundos, indicadores de apoio às decisões os terceiros de apoio a decisões operacionais e desenpenho das operacões.
Tem um quadro legal de "Formulário de Detalhamento de Indicadores" que é tipo um RG do identificador.
Poderiam ter esbarrado, pelo menos, em números índices, técnica muito utilizada para construção de indicadores.