Eu também acho. Se tem jvm pra 64 bits porque usar a de 32? Por dois motivos: o primeiro é que apesar do ubuntu 8.10 amd64 funcionar bem o java instalado pelo apt-get, quando tentamos baixar o da sun com um update mais atual aí não funciona de jeito nenhum. O outro motivo é que o eclipse 64 bits, mesmo com o java que instalado pelo apt-get também não estava funcionando e como preciso trabalhar resolvi rodar o de 32 bits com a jvm de 32 também.
Um outro motivo é pessoal, eu sempre quiz experimentar a distribuição yoxos mas ela só roda em 32 bits e até o momento eu não sabia fazer isso que estou postando e eu ficava na vontade.
É fácil:
1) baixar e descompactar o java 32 bits do site da sun
2) baixar o eclipse 32 bits que for de interesse do site do eclipse mesmo
3) criar um arquivo com extensão .sh com o seguinte conteúdo.
#!/bin/bash
PATH=/home/wagner/PROGSATIVOS/JDK/32bits/jdk1.6.0_11/bin:$PATH
echo $PATH
echo "AGORA ABRINDO O ECLIPSE..."
/home/wagner/DOWNLOADS/JAVA/IDES/32bits/eclipse-YOXOS-32BITS-linux-gtk-d29ad2cda9b5f20c9cbbecd1/eclipse
eu renomeei esse arquivo para "start_eclipse_32_Yoxos.sh"
4) na linha de comando, tornar esse arquivo executável: $ sudo chmod +x /diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
5) abrir o eclipse agora sempre dessa maneira $/diretorioemqueestaoarquivo/start_eclipse_32_Yoxos.sh
Não precisa fazer update-alternatives porque o eclipse 32 bits vai rodar em cima da jvm 32 bits, todos os outros programas vão utilizar a jvm 64 bits, inclusive o servidor. Isso até quando ficar bem resolvido a questão do 64 bits para o eclipse.
eu aprendi isso em:
http://dmartin.org/weblog/eclipse-on-ubuntu-linux-for-amd64
Uma idéia muito boa que ele teve.
t+
quinta-feira, 22 de janeiro de 2009
quinta-feira, 15 de janeiro de 2009
DataSource e PoolDeConexao com Glassfish
Você já tentou criar um pool de conexoes mysql na interface gráfica do glassfish?
Quando eu tentava fazer, eu levava o seguinte erro acima.
Pra resolver, é só não criar mais com a interface gráfica e sim no velho (mas não sei se bom) estilão jboss, ou seja, editar o xml que define os pools.
Esse xml é o domain.xml e fica no diretório de instação/glassfish/config.
Lembre: Fazer um backup antes de mexer é uma boa prática.
Então, no domain.xml terá lá uma tag chamada "resources" e dentro dela < jdbc-resource pool-name
e < jdbc-resource pool-name. É só brincar de siga o modelo pra configurar.
< !-- meu pool: mysql_cri_prod_rootPool -- >
< jdbc-connection-pool
datasource-classname="com.mysql.jdbc.jdbc2.optional.MysqlDataSource"
res-type="javax.sql.DataSource" name="mysql_cri_prod_rootPool" >
< name="URL" value="jdbc:mysql://localhost:3306/cri_prod">
< name="driverClass" value="com.mysql.jdbc.Driver">
< name="Password" value="suasenha">
< name="portNumber" value="3306">
< name="databaseName" value="cri_prod">
< name="User" value="root">
< name="serverName" value="localhost">
< /jdbc-connection-pool >
< name="mysql_cri_prod_rootPool" name="cri_prodDS">
quarta-feira, 14 de janeiro de 2009
...Gestão por processos
Como parte dos meus estudos, lí mais esse livro:
Gestão por processos : fundamentos, técnicas e modelos de implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000 / Saulo Barbará de Oliveira (organizador) - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.
Mas antes...
Bom livro! Mas se você quizer aprender "Gestão por processos" sem esse filtro da qualidade total, que é muito forte, por sinal nesta obra: leia o livro do Sordi. É fortemente recomendado. Esse além de um enfoque na TQM, não sei se é porque a grande maioria dos autores são engenheiro de produção, me pareceu que o texto tem uma "queda" por questões operacionais. Mas isso é pessoal.
Eis algumas notas de leitura que fiz.
I INTRUDUÇÃO: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS
O autor dividiu esse assunto em 1, 2 e 3 geração.
A PRIMEIRA GERAÇÃO: Administração Científica
Taylor foi o pioneiro na abordagem da racionalização do trabalho, só que ele era muito mecanicista. Apresentou seu trabalho em 1903 e 1905 na American Society of Mechanical Engineers, como fruto de seus 12 anos de trabalho na Bethlehem Stell. Pelo nome do congresso já é possível deduzir que o foco de seus estudos foi a Engenharia da Produção, e de fato o foi. O trabalhador era considerado simplemente como mai suma peça. O trabalhador era motivado pela comissão de sua produtividade.
Fayol, seu contemporâneo simplesmente ampliou um pouco mais o escopo de estudo. Lembra do clássico PO3C? Planejar, Organizar, Coordenar, Commandar, Controlar? Foram 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.
A SEGUNDA GERAÇÃO: Teoria comportamental, ou Behaviourista
Percebeu-se depois que aspectos psicológicos do trabalhador eram tão importantes e eficazes para obter resultados que os citados por Taylor e Fayol. Autores desse momento: Simon, Argyris, McGregor e Likert.
É dentro desse contexto que o Modelo Japonês de administração surge, com enfoque na qualidade (TQC, KANBAN, CQC etc.) fazendo um "misto" e colhendo o que havia de melhor nas duas gerações.
Na sequencia, ainda dentro do contexto do Modelo Japonês, ocorreu um fenômeno interessante que foi o Keiretsu, que nada mais é do que um processo de terceirização, o qual, obviamente não nasceu da forma que o conhecemos hoje. Isso representou um relativo restrocesso ao "insight" de Taylor, conceito para dizer que a empresa deveria ter o controle de "todo" o processod e produção.
Dentro desse contexto, o conceito de qualidade ganha um nova dimensão, pois agora tem que abordar essa situação em que uma parte do processo produtivo não está mais sob o domínio da empresa detentora do produto final.
Ainda sobre o Modelo Japonês: O método de controle de qualidade de Taylor, baseado na "inspeção" não mais se aplicava a esse contexto. Surge a Inspeção por Amostragem e todo um trabalho que se segue com Edward Deming.
É no bojo desse contexto histórico da administração é que se fundamenta as certificações de qualidade que conhecemos hoje, ou seja, popular coceito de Qualidade Total. Não é por conincidência que os processos produtivos, administrativos e humandos estão sujeitos a auditoria como parâmetros de qualidade de um produto final e não só, aspectos intrínsicos e diretos do produto em sí.
II - GESTÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O mais interessante desse capítulo é a evolução da administração da qualidade. No início do século XX, com Taylor, temos a "INSPEÇÃO". A partir de 1930, o "CONTROLE ESTÁTÍTISTICO DA QUALIDADE". Nos anos 50 e 60, "GARANTIA DA QUALIDADE" e nos anos 70 e 80 a "GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE".
Inspeção, era inspeção dos produtos finais mesmo. Controle estatístico, era tiragem de uma amostra estatísticamente representativa e inspeção dela. Agora, "garantia da qualidade" envolvia um passo de "planejamento da qualidade", um sistema de "Controle do processo" e na sequência um o "Controle de qualidade" nos moldes da Inspeção ou da Amostragem. Garantia da qualidade, grosseiramente falando, seria um PDCA da qualidade.
Nos dias de hoje, convivemos com o conceito de Gestão Estratégica da Qualidade, o qual envolve aspectos organizacionais ainda mais amplos. Mais amplos porque são aspectos estratégicos além do "PDCA da qualidade", mas da organização como um todo. Por isso o autor trata de conceitos como Missão, Visão , Valores etc.
Gestão Estratégica da Qualidade p.29
"Diz respeito a mais nova era de administração da qualidade"
Inspeção de Qualidade (início da produção em massa, início do séc XX)
Controle de Qualidade (A partir da déc 1930 - Estátística em Adm - Demig)
Garantia de Qualidade (anos 50 3 60)
Gestão Estratégica da Qualidade (anos 70 e 80)
III -SBCA (Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade)
O capítulo trata da forma pela qual está organizada toda a estrutura que viabiliza o processo de acreditação das organizações.
Interessante que, no Brasil, há também iniciativas que motivam e até de fomento aos trabalhos em Qualidade Total, por exmplo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Muito interessante também o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que dentro desse contexto da Qualidade Total, premia os melhores resultados obtidos na gestão pública.
IV - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: FOCO NOS REQUISITOS DA ISO 9000:2008
Cplto 4
Embora a premissa de que "qualidade é o grau de satisfação de requisitos do cliente" não seja verdadeira na minha opinião, o capítulo é interessante pra gente conhecer um pouco sobre a norma em que se basea. Porque eu acho que não é verdadeira? Com o perdão do "jargão xulo":tem tanto "lixo" (..agora preciso do perdão dos verdadeiros profissionais de marketing, eles sabem o porquê) que satisfaz clientes. As vezes as espectativas dos clientes não são passíveis de ser mensuradas em requisitos a serem atendidos, são subjetivas. As empresas que entenderam isso através de estudos do "comportamento do consumidor" colheram bons frutos. Não vou entrar no âmbito da questão, estou só anotando o que eu lí do livro, sem falsa modéstia, desculpo o autor porque esse é um conceito qualidade é um conceito mais amplamente abordado em marketing e o enfoque do livro é qualidade total e gestão de processos. De repente, para o cliente interno de processos isso pode ser verdadeiro em uma gama considerável das situações em que vivemos no cotidiano.
Bom, o autor começa com uma intrudução a norma, que é uma família de normas, quais sejam:
NBR ISO 9000 "estabelece terminologias dos sitemas envolvidos e descrevem os fundamentos que amparam a gestão da qualidade"
NBR ISO 9001 - parâmetros de requisitos do cliente e de capacidade produtiva para tal.
NBR ISO 9004 - Kaizen, ou seja, melhoria contínua
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias no sistema de gestão da qualidade ambiental.
Diz que sua origem é de berço militar,fala da estrutura das normas ( que coloquei acima na frente delas).
Os requisitos básicos estão fundamentados no PDCA escrito, ou documentado atrelado ao concieto de melhoria contínua (kaizem).
Outro requisito, é o Manual da Qualidade e Exclusões, que é uma especificação do sistema de gestão da qualidade com que a organização adotou e está comprometida. Deve permear todos os níveis organizacionais tratando adequadamente seu escopo. O próprio manual tem que ter atender uma padronização que são tratados durante o capítulo:
Requisitos Gerais
Generalidade
Manual de Qualidade
Compromentimento da diretção
Foco no cliente
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidade e autoridade
Representante da direção
Cmunicação interna
Análise crítica pela direção
Provisção de recursos
Infra estrutura
Ambiente de trabalho
Medição e análise e melhoria
Medição e monitormamento de processsos
Medição e monitoramento de produtos
Melhoria contínua
Cplto 5
Análise, Modelagem e Documentação de Processos
Bom, como já escrevi alguma coisa que lí sobre Gestão por processos o que é básico e repetitivo nem vou citar.
O que é interessante foi o relevar o tema Padronização versus Flexibilidade.
O autor colocou um gráfico "lindo", mas ainda teórico:
|eixo da AUTORIDADE E PODER PARA C-R-I-A-R REGRAS
|
|
|
|BUROCRACIA------------------------------AMBIENTE FAVORÁVEL (FLEXÍVEL)
|
|
|
|
|
|
|
| CAOS--------------------------------------------------ANARQUIA
|___________________________________________________-
eixo da AUTORIDADE E PODER PARA M-U-D-A-R REGRAS
Não sou estudioso da qualidade total, nem tenho experiência prática, admito, mas sempre achei que não se deve padronizar tarefas, porque cada um faz de um jeito um faz melhor que o outro mesmo, o conceito de eficiencia e eficácia é que deve ser considerado e uma padronização da tarefa, pra mim, não acho que é interessante, a menos que seja uma tarefa que não envolva muito repetitiva e que nenhum senso de criativida seja útil. Particularmente eu acho que tarefas assim estão sendo feita, no momento, por máquinas. Mas voltando, o quadro é lindo, mas a qualidade total dá uma responsta "padronizada" ou pelo menos métodos ou indicadores de como chegar a esse equilíbrio? Particularmente, creio que nem mesmo Gestão por processos fornece a responsta, isso é uma questão mais ampla que não vou também entrar no cerne delas agora.
O autor foi sábio em tratar de identificação, classificação de processos, de sua importância e de hierarquia de processos. Só que a questão da hirarquia de processos para o autor aqui não é somente uma questão de macro processos e sub processos. O autor coloca numa lógica de "pensamento sistêmco" de onde se origina a ideia de macro processos para grupos, processos para times e tarefas para indivíduos.
Muito construtivo também a idéia de "unidades de negócios" ao invés de "Departamentos". Esse talvez possa ser uma saída para a equação: organização funcional X processos = unidades de negócios. Vale a pena estudar, mas a definição fornecida para esse conceito foi: "Unidades de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar enegera e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar prodeutos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa socieddade. A aplicação desse conceito na equiação que inventei acima seria a de unidades de negócios dentro da organização.
A norma ISO 9000 exige a documentação dos processos que devem constar nos "Manuais da Qualidade" que pode ter sua estrutura conforme convier aos interessados, mas deve ser de acordo com a hierarqua de processos que o autor definiu, gerando também uma hierarquia da documentação.
Depois o autor trata de modelagem de processos citando ferramentas. Acho que a pouca ou nenhuma ênfase no BPMN é a ênfase operacional.Mas tá lá a técnica de fluxograma ansi, IDEF, UML, cita também PERT/CPM. No final faz um exemplo completo de um procedimento documentado conforme se espera de um manual de qualidade.p.208.
Cpto6 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Bem sistematizado o assunto, em :
análise de requisitos, construção do modelo, análise de processos, simulação, reengenharia, documentação dos resultaods/produtos parcidis e finais, divulgação e gestão dod processso que é o monitoramento. Dá pra aplicar, embora macro processos não seja bem assim. Parece que há uma queda para o lado operacional.
Cptlo 7 - Ferramentas de Modelagem e Gestão do Processo de Negócio
Eu sempre tive uma tese, que, a meu ver, foi suportada neste capítulo. Primeira: devemos, pelo menos por enquanto, usar BPMN para fazer a notação da modelagem de nossos processos porque assim podemos executá-lo em um servidor.
De acordo com quadro comparativo das ferramentas, apresentado pelo autor da obra, a única ferramenta que possibilita "execução do fluxo" é a única que suporta BPMN. Penso que isso é o mais importante pois com uns poucos processos mapeados já surge a necessidade de automatizar algumas funcionalidades com vistas a "dominar" a complexidade que seus "relacionamentos" criam.
Sinceramente, faltou várias ferramentas interessantes dentre as quais destaco as da Jboss que são livres e viabilizam a execução do fluxo (automação) e também as ferramentas Intalio que, aparentemente, está um pouco mais madura. Tem também desenhadores (QUE NÃO TESTEI AINDA) do netbeans, que como as primeiras que citei, também é livre e open source.
cplto 8
Avaliação de desenpenho e Indicadores
Apesar da introdução altamente filosófica, eis o que achei mais interessante:
Os indicadores pode ser dos seguintes tipos:
Controle antecipado - o que se prevê antes da execução do process
Controle concorrente - interessam mesmo durante o processo
Controle de feedback - indicadores finais (vendas anuais, por exemplo)
Vale ressaltar que indicadores relativos a organização como um todo estão ligados aos objetivos e metas organizacionais, abordados em administração estratégica. O autor cita BSC - Balanced Scored Card.
O autor relaciona os indicadores ao níveis organizacionais: Estratégicos, Gerência, Operacionais. Os primeiros refletem decisões estratégias, os segundos, indicadores de apoio às decisões os terceiros de apoio a decisões operacionais e desenpenho das operacões.
Tem um quadro legal de "Formulário de Detalhamento de Indicadores" que é tipo um RG do identificador.
Poderiam ter esbarrado, pelo menos, em números índices, técnica muito utilizada para construção de indicadores.
Gestão por processos : fundamentos, técnicas e modelos de implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000 / Saulo Barbará de Oliveira (organizador) - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.
Mas antes...
Bom livro! Mas se você quizer aprender "Gestão por processos" sem esse filtro da qualidade total, que é muito forte, por sinal nesta obra: leia o livro do Sordi. É fortemente recomendado. Esse além de um enfoque na TQM, não sei se é porque a grande maioria dos autores são engenheiro de produção, me pareceu que o texto tem uma "queda" por questões operacionais. Mas isso é pessoal.
Eis algumas notas de leitura que fiz.
I INTRUDUÇÃO: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS
O autor dividiu esse assunto em 1, 2 e 3 geração.
A PRIMEIRA GERAÇÃO: Administração Científica
Taylor foi o pioneiro na abordagem da racionalização do trabalho, só que ele era muito mecanicista. Apresentou seu trabalho em 1903 e 1905 na American Society of Mechanical Engineers, como fruto de seus 12 anos de trabalho na Bethlehem Stell. Pelo nome do congresso já é possível deduzir que o foco de seus estudos foi a Engenharia da Produção, e de fato o foi. O trabalhador era considerado simplemente como mai suma peça. O trabalhador era motivado pela comissão de sua produtividade.
Fayol, seu contemporâneo simplesmente ampliou um pouco mais o escopo de estudo. Lembra do clássico PO3C? Planejar, Organizar, Coordenar, Commandar, Controlar? Foram 14 princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.
A SEGUNDA GERAÇÃO: Teoria comportamental, ou Behaviourista
Percebeu-se depois que aspectos psicológicos do trabalhador eram tão importantes e eficazes para obter resultados que os citados por Taylor e Fayol. Autores desse momento: Simon, Argyris, McGregor e Likert.
É dentro desse contexto que o Modelo Japonês de administração surge, com enfoque na qualidade (TQC, KANBAN, CQC etc.) fazendo um "misto" e colhendo o que havia de melhor nas duas gerações.
Na sequencia, ainda dentro do contexto do Modelo Japonês, ocorreu um fenômeno interessante que foi o Keiretsu, que nada mais é do que um processo de terceirização, o qual, obviamente não nasceu da forma que o conhecemos hoje. Isso representou um relativo restrocesso ao "insight" de Taylor, conceito para dizer que a empresa deveria ter o controle de "todo" o processod e produção.
Dentro desse contexto, o conceito de qualidade ganha um nova dimensão, pois agora tem que abordar essa situação em que uma parte do processo produtivo não está mais sob o domínio da empresa detentora do produto final.
Ainda sobre o Modelo Japonês: O método de controle de qualidade de Taylor, baseado na "inspeção" não mais se aplicava a esse contexto. Surge a Inspeção por Amostragem e todo um trabalho que se segue com Edward Deming.
É no bojo desse contexto histórico da administração é que se fundamenta as certificações de qualidade que conhecemos hoje, ou seja, popular coceito de Qualidade Total. Não é por conincidência que os processos produtivos, administrativos e humandos estão sujeitos a auditoria como parâmetros de qualidade de um produto final e não só, aspectos intrínsicos e diretos do produto em sí.
II - GESTÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
O mais interessante desse capítulo é a evolução da administração da qualidade. No início do século XX, com Taylor, temos a "INSPEÇÃO". A partir de 1930, o "CONTROLE ESTÁTÍTISTICO DA QUALIDADE". Nos anos 50 e 60, "GARANTIA DA QUALIDADE" e nos anos 70 e 80 a "GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE".
Inspeção, era inspeção dos produtos finais mesmo. Controle estatístico, era tiragem de uma amostra estatísticamente representativa e inspeção dela. Agora, "garantia da qualidade" envolvia um passo de "planejamento da qualidade", um sistema de "Controle do processo" e na sequência um o "Controle de qualidade" nos moldes da Inspeção ou da Amostragem. Garantia da qualidade, grosseiramente falando, seria um PDCA da qualidade.
Nos dias de hoje, convivemos com o conceito de Gestão Estratégica da Qualidade, o qual envolve aspectos organizacionais ainda mais amplos. Mais amplos porque são aspectos estratégicos além do "PDCA da qualidade", mas da organização como um todo. Por isso o autor trata de conceitos como Missão, Visão , Valores etc.
Gestão Estratégica da Qualidade p.29
"Diz respeito a mais nova era de administração da qualidade"
Inspeção de Qualidade (início da produção em massa, início do séc XX)
Controle de Qualidade (A partir da déc 1930 - Estátística em Adm - Demig)
Garantia de Qualidade (anos 50 3 60)
Gestão Estratégica da Qualidade (anos 70 e 80)
III -SBCA (Sistema Brasileiro de Avaliação de Conformidade)
O capítulo trata da forma pela qual está organizada toda a estrutura que viabiliza o processo de acreditação das organizações.
Interessante que, no Brasil, há também iniciativas que motivam e até de fomento aos trabalhos em Qualidade Total, por exmplo a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Muito interessante também o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que dentro desse contexto da Qualidade Total, premia os melhores resultados obtidos na gestão pública.
IV - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: FOCO NOS REQUISITOS DA ISO 9000:2008
Cplto 4
Embora a premissa de que "qualidade é o grau de satisfação de requisitos do cliente" não seja verdadeira na minha opinião, o capítulo é interessante pra gente conhecer um pouco sobre a norma em que se basea. Porque eu acho que não é verdadeira? Com o perdão do "jargão xulo":tem tanto "lixo" (..agora preciso do perdão dos verdadeiros profissionais de marketing, eles sabem o porquê) que satisfaz clientes. As vezes as espectativas dos clientes não são passíveis de ser mensuradas em requisitos a serem atendidos, são subjetivas. As empresas que entenderam isso através de estudos do "comportamento do consumidor" colheram bons frutos. Não vou entrar no âmbito da questão, estou só anotando o que eu lí do livro, sem falsa modéstia, desculpo o autor porque esse é um conceito qualidade é um conceito mais amplamente abordado em marketing e o enfoque do livro é qualidade total e gestão de processos. De repente, para o cliente interno de processos isso pode ser verdadeiro em uma gama considerável das situações em que vivemos no cotidiano.
Bom, o autor começa com uma intrudução a norma, que é uma família de normas, quais sejam:
NBR ISO 9000 "estabelece terminologias dos sitemas envolvidos e descrevem os fundamentos que amparam a gestão da qualidade"
NBR ISO 9001 - parâmetros de requisitos do cliente e de capacidade produtiva para tal.
NBR ISO 9004 - Kaizen, ou seja, melhoria contínua
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditorias no sistema de gestão da qualidade ambiental.
Diz que sua origem é de berço militar,fala da estrutura das normas ( que coloquei acima na frente delas).
Os requisitos básicos estão fundamentados no PDCA escrito, ou documentado atrelado ao concieto de melhoria contínua (kaizem).
Outro requisito, é o Manual da Qualidade e Exclusões, que é uma especificação do sistema de gestão da qualidade com que a organização adotou e está comprometida. Deve permear todos os níveis organizacionais tratando adequadamente seu escopo. O próprio manual tem que ter atender uma padronização que são tratados durante o capítulo:
Requisitos Gerais
Generalidade
Manual de Qualidade
Compromentimento da diretção
Foco no cliente
Política da qualidade
Objetivos da qualidade
Responsabilidade e autoridade
Representante da direção
Cmunicação interna
Análise crítica pela direção
Provisção de recursos
Infra estrutura
Ambiente de trabalho
Medição e análise e melhoria
Medição e monitormamento de processsos
Medição e monitoramento de produtos
Melhoria contínua
Cplto 5
Análise, Modelagem e Documentação de Processos
Bom, como já escrevi alguma coisa que lí sobre Gestão por processos o que é básico e repetitivo nem vou citar.
O que é interessante foi o relevar o tema Padronização versus Flexibilidade.
O autor colocou um gráfico "lindo", mas ainda teórico:
|eixo da AUTORIDADE E PODER PARA C-R-I-A-R REGRAS
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|BUROCRACIA------------------------------AMBIENTE FAVORÁVEL (FLEXÍVEL)
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| CAOS--------------------------------------------------ANARQUIA
|___________________________________________________-
eixo da AUTORIDADE E PODER PARA M-U-D-A-R REGRAS
Não sou estudioso da qualidade total, nem tenho experiência prática, admito, mas sempre achei que não se deve padronizar tarefas, porque cada um faz de um jeito um faz melhor que o outro mesmo, o conceito de eficiencia e eficácia é que deve ser considerado e uma padronização da tarefa, pra mim, não acho que é interessante, a menos que seja uma tarefa que não envolva muito repetitiva e que nenhum senso de criativida seja útil. Particularmente eu acho que tarefas assim estão sendo feita, no momento, por máquinas. Mas voltando, o quadro é lindo, mas a qualidade total dá uma responsta "padronizada" ou pelo menos métodos ou indicadores de como chegar a esse equilíbrio? Particularmente, creio que nem mesmo Gestão por processos fornece a responsta, isso é uma questão mais ampla que não vou também entrar no cerne delas agora.
O autor foi sábio em tratar de identificação, classificação de processos, de sua importância e de hierarquia de processos. Só que a questão da hirarquia de processos para o autor aqui não é somente uma questão de macro processos e sub processos. O autor coloca numa lógica de "pensamento sistêmco" de onde se origina a ideia de macro processos para grupos, processos para times e tarefas para indivíduos.
Muito construtivo também a idéia de "unidades de negócios" ao invés de "Departamentos". Esse talvez possa ser uma saída para a equação: organização funcional X processos = unidades de negócios. Vale a pena estudar, mas a definição fornecida para esse conceito foi: "Unidades de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar enegera e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e gerar prodeutos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa socieddade. A aplicação desse conceito na equiação que inventei acima seria a de unidades de negócios dentro da organização.
A norma ISO 9000 exige a documentação dos processos que devem constar nos "Manuais da Qualidade" que pode ter sua estrutura conforme convier aos interessados, mas deve ser de acordo com a hierarqua de processos que o autor definiu, gerando também uma hierarquia da documentação.
Depois o autor trata de modelagem de processos citando ferramentas. Acho que a pouca ou nenhuma ênfase no BPMN é a ênfase operacional.Mas tá lá a técnica de fluxograma ansi, IDEF, UML, cita também PERT/CPM. No final faz um exemplo completo de um procedimento documentado conforme se espera de um manual de qualidade.p.208.
Cpto6 - METODOLOGIA DE MODELAGEM DE PROCESSOS
Bem sistematizado o assunto, em :
análise de requisitos, construção do modelo, análise de processos, simulação, reengenharia, documentação dos resultaods/produtos parcidis e finais, divulgação e gestão dod processso que é o monitoramento. Dá pra aplicar, embora macro processos não seja bem assim. Parece que há uma queda para o lado operacional.
Cptlo 7 - Ferramentas de Modelagem e Gestão do Processo de Negócio
Eu sempre tive uma tese, que, a meu ver, foi suportada neste capítulo. Primeira: devemos, pelo menos por enquanto, usar BPMN para fazer a notação da modelagem de nossos processos porque assim podemos executá-lo em um servidor.
De acordo com quadro comparativo das ferramentas, apresentado pelo autor da obra, a única ferramenta que possibilita "execução do fluxo" é a única que suporta BPMN. Penso que isso é o mais importante pois com uns poucos processos mapeados já surge a necessidade de automatizar algumas funcionalidades com vistas a "dominar" a complexidade que seus "relacionamentos" criam.
Sinceramente, faltou várias ferramentas interessantes dentre as quais destaco as da Jboss que são livres e viabilizam a execução do fluxo (automação) e também as ferramentas Intalio que, aparentemente, está um pouco mais madura. Tem também desenhadores (QUE NÃO TESTEI AINDA) do netbeans, que como as primeiras que citei, também é livre e open source.
cplto 8
Avaliação de desenpenho e Indicadores
Apesar da introdução altamente filosófica, eis o que achei mais interessante:
Os indicadores pode ser dos seguintes tipos:
Controle antecipado - o que se prevê antes da execução do process
Controle concorrente - interessam mesmo durante o processo
Controle de feedback - indicadores finais (vendas anuais, por exemplo)
Vale ressaltar que indicadores relativos a organização como um todo estão ligados aos objetivos e metas organizacionais, abordados em administração estratégica. O autor cita BSC - Balanced Scored Card.
O autor relaciona os indicadores ao níveis organizacionais: Estratégicos, Gerência, Operacionais. Os primeiros refletem decisões estratégias, os segundos, indicadores de apoio às decisões os terceiros de apoio a decisões operacionais e desenpenho das operacões.
Tem um quadro legal de "Formulário de Detalhamento de Indicadores" que é tipo um RG do identificador.
Poderiam ter esbarrado, pelo menos, em números índices, técnica muito utilizada para construção de indicadores.
segunda-feira, 12 de janeiro de 2009
+ GESTÃO POR PROCESSOS
Estou publicando essas anotações pessoais dos materiais que estou lendo sobre Gestão por Processos porque, onde trabalho, de modo incipiente, estamos desenvolvendo esse trabalho.
Lí dois artigos de José Ernesto Lima Gonçalves, professor da GV (jernesto@fgvsp.br): "AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS" e "PROCESSO, QUE PROCESSO?". São simplesmente fantásticos. Segue algum conteúdo que compreendi.
Por favor, estas são apenas minhas notas de leitura. Na verdade é uma coleta de informações para gerar um texto único dentro do contexto da organização em que trabalho. Por falta de tempo não fiz uma estruturação dessas notas mas são apresentadas na ordem em que fiz as leituras. Isso posto, segue as as anotações:
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO ARTIGO)))
O conceito de Sistema é tranquilo de entender. Mas o autor lembra que na empresa há processos em que a compreeção deles a partir da Teoria de Sistemas não é trivial, visto que são fluxos que não tem um início bem definido nem um término bem definido.
Na Teoria de Sistemas a ênfase é de fluxo unidirecional, apesar de pode ser ramificado, enquanto que o autor lembra que a essência dos processos administrativos a essência é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994) e não necessariamente a sequênca das mesmas.
A autor finaliza essa idéia assim:
" A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. "
Como uma resposta a essa questão o autor propõe uma classificação dos processos como base para reconhecimento de suas características comuns e fornece recursos para tal.
Entrando dentro dessa problemática, o autor começa a concluir que os processos empresariais têm como caracterísitca comum a "interfuncionalidade", pelo fato de envolver mais de uma área funcional da organização. Por isso são conhecidos como processos horizontais, por perpassar a estrutura vertical funcional da organização. Essas processos são, na verdade, cadeias de valor, de modo que sempre tem alguém na outra ponta, que é o cliente do processo, que deverá "receber" aquele valor.
Dentro desse contexto o autor releva que as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem gerenciar por processos e atribui a isso o sucesso do Modelo Japonês de Administração.
É interessante que, é exatamente o "gap" entre teoria de sistemas e processos administrativos, que o autor colocou no início do seu artigo, que é o motivador central da necessidade de gerir processos. Veja o seguinte parágrafo:
Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida(...)
Diz mais
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996)
Na sequência o autor releva algumas questões de implementação de uma gestão por processos, mas dentre elas a mais interessante:
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo
Diz também as diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos, quais sejam:
A comunicação agora não passa sempre pelo filtro da hierarquia, mas é direta entre interessados. Metas e objetivos, que antes eram para áreas funcionais, agora passa a ser para processos. Isso representa também um desafio para áreas de gestão de recursos humanos visto que outras características são importantes dentro do novo contexto, por exemplo, a duplicidade de comando que pode acontecer quando o dono do processo e chefe da área funcional não falam a mesma língua o que exige uma capacidade de se posicionar adequadamente. Isso não acontece na administração funcional. A "unidade de comando" foi um conceito proposto por Fayol na primeira das escolas da administração. É um conceito que hoje nem sempre é adotado literalmente e dentro da gestão por processos esse conceito perde ainda mais sua força.
Nem precisa dizer, mas o autor relevou também que isso pode representar uma crise de "poder".
Com relação ao uso de tecnologia o autor releva o seguinte:
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa
O autor lembra que muitas empresas não chegaram a colher os frutos desejados porque investiram primeiro em áreas meios e não fins.
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O SEGUNDO ARTIGO)))
A introdução do artigo é tão boa que vou reproduzí-la:
" Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-
turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-
presas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos."
O autor passa a trabalhar o processo de implementação da gestão por processos. Apresenta o básico, que é conhecer bem o o conceito de gestão por processos e funcionamento da organização, escolher os processos a serem mapeados alertando para o seguinte:
Muitos dos processos das áreas não fabris das em-
presas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis.
Diz que há variados estágios em que se encontram as organizações que caminham para a Gestão por processos propriamente dita. Por exemplo, há as PCE - Process Centering Enterprise, organizações centradas em processo, onde há processos chaves e todos os outros recursos administrativos organizados para darem suporte a esses processos.
Lembra que algumas questões ainda são sem respostas claras: "Como trabalham as pessoas em um processo?"; "A quem respondem?";"Como se coordena o trabalho realizado em um processo?;"Como avaliar o desempenho e a adequação das pessoas em uma gestão por processos?";"Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?".
Como os "donos dos processos" não são chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles não po-
dem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.
Um perigo é pensar que só porque há integração de sistemas(SOA), há Gestão por Processos
Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-
tão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-
cobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas
O autor tem uma posição igual a minha. Não é necessário ir às últimas consequências no que concerne a gestão por processos. Na verdade, não raro, elementos da administração científica são adequados para muitas situações organizacionais. Na verdade a administração moderna é a sabedoria em "misturar" todos esses conceitos de forma adequada e equilibrada.
É isso!
Lí dois artigos de José Ernesto Lima Gonçalves, professor da GV (jernesto@fgvsp.br): "AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS" e "PROCESSO, QUE PROCESSO?". São simplesmente fantásticos. Segue algum conteúdo que compreendi.
Por favor, estas são apenas minhas notas de leitura. Na verdade é uma coleta de informações para gerar um texto único dentro do contexto da organização em que trabalho. Por falta de tempo não fiz uma estruturação dessas notas mas são apresentadas na ordem em que fiz as leituras. Isso posto, segue as as anotações:
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO ARTIGO)))
O conceito de Sistema é tranquilo de entender. Mas o autor lembra que na empresa há processos em que a compreeção deles a partir da Teoria de Sistemas não é trivial, visto que são fluxos que não tem um início bem definido nem um término bem definido.
Na Teoria de Sistemas a ênfase é de fluxo unidirecional, apesar de pode ser ramificado, enquanto que o autor lembra que a essência dos processos administrativos a essência é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994) e não necessariamente a sequênca das mesmas.
A autor finaliza essa idéia assim:
" A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. "
Como uma resposta a essa questão o autor propõe uma classificação dos processos como base para reconhecimento de suas características comuns e fornece recursos para tal.
Entrando dentro dessa problemática, o autor começa a concluir que os processos empresariais têm como caracterísitca comum a "interfuncionalidade", pelo fato de envolver mais de uma área funcional da organização. Por isso são conhecidos como processos horizontais, por perpassar a estrutura vertical funcional da organização. Essas processos são, na verdade, cadeias de valor, de modo que sempre tem alguém na outra ponta, que é o cliente do processo, que deverá "receber" aquele valor.
Dentro desse contexto o autor releva que as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem gerenciar por processos e atribui a isso o sucesso do Modelo Japonês de Administração.
É interessante que, é exatamente o "gap" entre teoria de sistemas e processos administrativos, que o autor colocou no início do seu artigo, que é o motivador central da necessidade de gerir processos. Veja o seguinte parágrafo:
Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida(...)
Diz mais
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996)
Na sequência o autor releva algumas questões de implementação de uma gestão por processos, mas dentre elas a mais interessante:
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo
Diz também as diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos, quais sejam:
A comunicação agora não passa sempre pelo filtro da hierarquia, mas é direta entre interessados. Metas e objetivos, que antes eram para áreas funcionais, agora passa a ser para processos. Isso representa também um desafio para áreas de gestão de recursos humanos visto que outras características são importantes dentro do novo contexto, por exemplo, a duplicidade de comando que pode acontecer quando o dono do processo e chefe da área funcional não falam a mesma língua o que exige uma capacidade de se posicionar adequadamente. Isso não acontece na administração funcional. A "unidade de comando" foi um conceito proposto por Fayol na primeira das escolas da administração. É um conceito que hoje nem sempre é adotado literalmente e dentro da gestão por processos esse conceito perde ainda mais sua força.
Nem precisa dizer, mas o autor relevou também que isso pode representar uma crise de "poder".
Com relação ao uso de tecnologia o autor releva o seguinte:
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa
O autor lembra que muitas empresas não chegaram a colher os frutos desejados porque investiram primeiro em áreas meios e não fins.
(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O SEGUNDO ARTIGO)))
A introdução do artigo é tão boa que vou reproduzí-la:
" Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-
turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-
presas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos."
O autor passa a trabalhar o processo de implementação da gestão por processos. Apresenta o básico, que é conhecer bem o o conceito de gestão por processos e funcionamento da organização, escolher os processos a serem mapeados alertando para o seguinte:
Muitos dos processos das áreas não fabris das em-
presas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis.
Diz que há variados estágios em que se encontram as organizações que caminham para a Gestão por processos propriamente dita. Por exemplo, há as PCE - Process Centering Enterprise, organizações centradas em processo, onde há processos chaves e todos os outros recursos administrativos organizados para darem suporte a esses processos.
Lembra que algumas questões ainda são sem respostas claras: "Como trabalham as pessoas em um processo?"; "A quem respondem?";"Como se coordena o trabalho realizado em um processo?;"Como avaliar o desempenho e a adequação das pessoas em uma gestão por processos?";"Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?".
Como os "donos dos processos" não são chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles não po-
dem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.
Um perigo é pensar que só porque há integração de sistemas(SOA), há Gestão por Processos
Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-
tão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-
cobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas
O autor tem uma posição igual a minha. Não é necessário ir às últimas consequências no que concerne a gestão por processos. Na verdade, não raro, elementos da administração científica são adequados para muitas situações organizacionais. Na verdade a administração moderna é a sabedoria em "misturar" todos esses conceitos de forma adequada e equilibrada.
É isso!
quinta-feira, 8 de janeiro de 2009
MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO "GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
MINHAS PERCEPÇÕES DO LIVRO
"GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
Sordi, José Oswaldo de - Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração - 2 ed. - São Paulo: Saraiva, 2008
ANTES DE COMEÇAR...
Até agora foi o melhor livro sobre administração. A meu ver fortemente recomendável.
O ponto forte da obra é que o autor aborda "de perto" tanto questões administrativas como tecnológicas, embora não há lá um tutorial de SOA, por exemplo. Mas tenho visto outros livros, os quais possivelmente devo postar minhas impressões, e normalmente os autores focam ou na área tecnológica ou na administrativa.
Outro posicionamento que gostaria de fazer é de que as Escolas da Administração, que aprendemos em TGA, focam em um ou em outro aspecto da de gestão e que na verdade o que utilizamos realmente em nosso dia a dia é um misto delas. Portanto, dentro da minha concepcão, "moderna administração" é a calibragem exata dessa "mistura" e não simplesmente Gestão por Processos.
No mais, eis o que apreendi do livro...
---------------------------------------------------------
PARTE I - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SUA GESTÃO
---------------------------------------------------------
Cptlo 1 e 2 - Questões da Teoria Geral da Administração (TGA)
O autor faz um contraste entre administração funcional (escola cientificisca e mecanicista da adm, Taylor, Fayol) e administração por processos.
Em poucas palavras, a administração funcional conhecida como fortemente hierarquizada, onde a divisão do trabalho é fortemente empregada, enquando a administração dos processos encontra apoio na teoria geral do sistema partindo do principio que um processo de negócio é um sistema dentro do qual pode ser encontradas várias áreas funcionais da organização.
Cptlo 3 - A IMPORTÂNCIA DE UM DIALEGO COMUM PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O autor define o seguinte:
<= Processo =>
É uma representação de uma sequencia de atividades que ocorrem dentro da organização. A contratação de um funcionário, por exemplo, exige várias atividades, ou tarefas a serem realizadas as quais, encadeadas em uma ordem lógica, culmina no objetivo final que é a própria contratação.
<= Sub processo =>
Um processo que faz parte de um proceso maior
<= Atividade =>
Diz respeito a algo que deve ser feito, uma tarefa mesmo, a qual pode ser manual ou atomatizada. Em um diagrama de processo é representado por um quadrado. Esse quadrado, ou seja, essa atividade, também pode ser um subprocesso
<== Escopo do processo e ciclo de vida dos recursos do processo ==>
Escopo do processo diz respeito a compreesão se o processo é um subprocesso de outro maior ou não. Pode ser que um determinado processo seja subprocesso de um outro que também é subprocesso. O entendimento de que nível o processo se encontra dentre os diversos processos dentro da organização é o Escopo do Processo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Processo diz respeito ao materiais que um determinado processo usa. O exemplo mais clássico é um processo fabril, a cada fabricação de um chinelo há que se controlar os materiais que são utilizados durante o processo. Se o processo é o atendimento de um usuário, há que se controlar tudos os recursos necessários para tal, desde médico, balconista, instrumentos etc. A quantidade de vezes que esses recursos têm que ser providos para a continuidade do andamento do processo é conhecido como Ciclho de Vida dos Recursos do Processo.
<= evento de negócio =>
Evento de Negócio é um "start" para início de um processo. Por exemplo, a chegada do paciente pelo transporte é um evento de negócio que inicia outro processo que é o de atendimento assistencial do paciente.
<= Instância de um Processo =>
Por exemplo, a organização pode ter um processo definido para Solicitação de Exames. Um paciente faz a solicitação enquanto outro paciente também faz. Temos o mesmo processo, só que para dois pacientes diferentes e, por isso, temos duas instâncias do processo.
<= Estado do Processo =>
Usando o exemplo da Instância de Processo, conclui-se, obviamente que, os dois pacientes seguem o mesmo fluxo de negócio definido pelo mesmo processo, porém é bem provável que um esteja em estágio mais avançado que o outro em relação ao final do processo. Pode ser que um dos pacientes já tinha todos os documentos enquanto o outro teve que ir buscar em casa e só vai trazer no outro dia o que faz com que o primeiro paciente esteja mais perto de obter seus exames.
O Estado do Processo diz respeito a que passo, ou quão perto do final uma Instância do Processo se encontra.
<= Regras de negócios =>
Um processo pode ter várias possibilidades de execução. Por exemplo, no processo de atendimento médico, no consultório médico, o médico vai decidir se o paciente deve fazer ou não alguns exames. Se o paciente deve fazer ou não algumas atividades complementares, como entrar ou não em algum grupo. Esses tipos de decisão, quando puderem ser padronizados, tornam-se as Regras de Negócios.
<= Transação de negócio =>
Transação de negócio tem haver com o dilema "tudo ou nada". Por exemplo, quando vamos fazer uma transferência no banco os programas de computadores devem ter cuidado para não acontecer de ser possível realizar o saque da minha conta e não ser possível efetivar o crédito na outra. Caso isso aconteça a minha conta fica sem o dinheiro e o dinheiro não foi pra lugar nenhum. Por isso tanto o débito quanto o crétido devem fazer parte de uma mesma Transação de Negócio, pois dentro de uma Transação de Negócio de algum passo do processo falhar, todos os outros, mesmo que tenham dado certo, devem ser disfeitos. Ou tudo dá certo, ou nada acontece: "ou tudo ou nada".
<= Throughput e leadtime e necessidade de outros indicadores de desenpenho =>
Throughput é o Log de tudo que aconteceu no processo
Leadtime é quanto tempo demorou o processo.
Indicadores de desenpenho são medições que o grupo achar interessante fazer relativo à execução do processo.
PARTE II - IMPORTÂNCIA DA TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Vou ser mais breve nesta parte, e fazer essa conceituação com minhas próprias palavras pois o foco aqui são apenas as questões conceituais.
Considerando que a Gestão por Processos rompe com a Gestão Funcional, embora eu creio que isso não deve acontecer em 100% das situações, mas teoricamente rompe, ocorre que os softwares têm sido concebidos dentro da visão funcional. Ou seja, tem o softwares do RH o softwares da Finanças e assim por diante. O Resultado é que essas softwares têm contribuído para afastar e isolar as áreas funcionais, ou seja, os "setores" ou "departamentos" das organizações visto que têm seu funcionamento voltado todo para o funcionamento interno dos mesmos.
Com a Gestão por Processos, onde fica claro que um processo como o de atendimento ao paciente envonve mais de um dos setores administrativos e assisitenciais percebeu-se que os softwares não estavam preparados para essa realidade.
A Tecnologia da Informação que responde a esse desafio é SOA (Services Oriented Application), e conceituamente, diz respeito a concepção dos softwares de "porta aberta", ou seja, que softwares que fornecem serviços os quais podem ser acessados (ou tecnicamente falando, consumidos) por outros softwares seja qual for a linguagem em que foram confeccionados.
Os softwares novos devem ser concebidos dentro dessa perspectiva, mas e os já existentes, ou tecnicamente falando, "os softwares legados"? Bom, aí é necessário usar a tecnologia EAI (Enterprise Application Integration) que não é uma ferramenta, e sim uma sigla para dizer que os softwares vão precisar ser integrados, vão precisar aprender a se comuncar um com os outros e isso é feito das mais diversas formas dentro da áreas de engenharia e programação de softwares.
Vale ressaltar que o ambiente de negócios e o avanço das Tecnologias da Informação culminaram nesse contexto visto que surgiu também a necessidade de um softwares que roda em uma unidade converse com o outro que roda na outra unidade. Isso nada mais é que SOA. O SUS é um caso em que isso agregaria um valor tremendo no processo de atendimento ao usuário.
PARTE III - O ESTÁGIO ATUAL DA ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BRASILEIRO
Cptlo 14 - Abordagem para Implementação de Gestão por Processos
Segundo o autor deve-se desenvolver uma cultura, um tipo de conscientização e contrução conjunto dessa nova metodologia.
Identificar e mapear processos não cruciais para piloto.
Avaliar e documentar o processo
Fazer adaptações, se forem necessárias
Além do que coloquei o autor fala algumas coisas sobre a percepção dos grandes executivos sobre o assunto (cptlo 15) e também da academia (cptlo 16). Obviamente entre os dois ambientes a metodologia têm encontrado abrigo e investimentos intelectuais e financeiros.
O ANEXO A é "lindo" pra quem está querendo aprender a desenhar processos usando BPMN.
"GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ABORDAGEM DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO"
Sordi, José Oswaldo de - Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração - 2 ed. - São Paulo: Saraiva, 2008
ANTES DE COMEÇAR...
Até agora foi o melhor livro sobre administração. A meu ver fortemente recomendável.
O ponto forte da obra é que o autor aborda "de perto" tanto questões administrativas como tecnológicas, embora não há lá um tutorial de SOA, por exemplo. Mas tenho visto outros livros, os quais possivelmente devo postar minhas impressões, e normalmente os autores focam ou na área tecnológica ou na administrativa.
Outro posicionamento que gostaria de fazer é de que as Escolas da Administração, que aprendemos em TGA, focam em um ou em outro aspecto da de gestão e que na verdade o que utilizamos realmente em nosso dia a dia é um misto delas. Portanto, dentro da minha concepcão, "moderna administração" é a calibragem exata dessa "mistura" e não simplesmente Gestão por Processos.
No mais, eis o que apreendi do livro...
---------------------------------------------------------
PARTE I - DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E SUA GESTÃO
---------------------------------------------------------
Cptlo 1 e 2 - Questões da Teoria Geral da Administração (TGA)
O autor faz um contraste entre administração funcional (escola cientificisca e mecanicista da adm, Taylor, Fayol) e administração por processos.
Em poucas palavras, a administração funcional conhecida como fortemente hierarquizada, onde a divisão do trabalho é fortemente empregada, enquando a administração dos processos encontra apoio na teoria geral do sistema partindo do principio que um processo de negócio é um sistema dentro do qual pode ser encontradas várias áreas funcionais da organização.
Cptlo 3 - A IMPORTÂNCIA DE UM DIALEGO COMUM PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O autor define o seguinte:
<= Processo =>
É uma representação de uma sequencia de atividades que ocorrem dentro da organização. A contratação de um funcionário, por exemplo, exige várias atividades, ou tarefas a serem realizadas as quais, encadeadas em uma ordem lógica, culmina no objetivo final que é a própria contratação.
<= Sub processo =>
Um processo que faz parte de um proceso maior
<= Atividade =>
Diz respeito a algo que deve ser feito, uma tarefa mesmo, a qual pode ser manual ou atomatizada. Em um diagrama de processo é representado por um quadrado. Esse quadrado, ou seja, essa atividade, também pode ser um subprocesso
<== Escopo do processo e ciclo de vida dos recursos do processo ==>
Escopo do processo diz respeito a compreesão se o processo é um subprocesso de outro maior ou não. Pode ser que um determinado processo seja subprocesso de um outro que também é subprocesso. O entendimento de que nível o processo se encontra dentre os diversos processos dentro da organização é o Escopo do Processo.
Ciclo de Vida dos Recursos do Processo diz respeito ao materiais que um determinado processo usa. O exemplo mais clássico é um processo fabril, a cada fabricação de um chinelo há que se controlar os materiais que são utilizados durante o processo. Se o processo é o atendimento de um usuário, há que se controlar tudos os recursos necessários para tal, desde médico, balconista, instrumentos etc. A quantidade de vezes que esses recursos têm que ser providos para a continuidade do andamento do processo é conhecido como Ciclho de Vida dos Recursos do Processo.
<= evento de negócio =>
Evento de Negócio é um "start" para início de um processo. Por exemplo, a chegada do paciente pelo transporte é um evento de negócio que inicia outro processo que é o de atendimento assistencial do paciente.
<= Instância de um Processo =>
Por exemplo, a organização pode ter um processo definido para Solicitação de Exames. Um paciente faz a solicitação enquanto outro paciente também faz. Temos o mesmo processo, só que para dois pacientes diferentes e, por isso, temos duas instâncias do processo.
<= Estado do Processo =>
Usando o exemplo da Instância de Processo, conclui-se, obviamente que, os dois pacientes seguem o mesmo fluxo de negócio definido pelo mesmo processo, porém é bem provável que um esteja em estágio mais avançado que o outro em relação ao final do processo. Pode ser que um dos pacientes já tinha todos os documentos enquanto o outro teve que ir buscar em casa e só vai trazer no outro dia o que faz com que o primeiro paciente esteja mais perto de obter seus exames.
O Estado do Processo diz respeito a que passo, ou quão perto do final uma Instância do Processo se encontra.
<= Regras de negócios =>
Um processo pode ter várias possibilidades de execução. Por exemplo, no processo de atendimento médico, no consultório médico, o médico vai decidir se o paciente deve fazer ou não alguns exames. Se o paciente deve fazer ou não algumas atividades complementares, como entrar ou não em algum grupo. Esses tipos de decisão, quando puderem ser padronizados, tornam-se as Regras de Negócios.
<= Transação de negócio =>
Transação de negócio tem haver com o dilema "tudo ou nada". Por exemplo, quando vamos fazer uma transferência no banco os programas de computadores devem ter cuidado para não acontecer de ser possível realizar o saque da minha conta e não ser possível efetivar o crédito na outra. Caso isso aconteça a minha conta fica sem o dinheiro e o dinheiro não foi pra lugar nenhum. Por isso tanto o débito quanto o crétido devem fazer parte de uma mesma Transação de Negócio, pois dentro de uma Transação de Negócio de algum passo do processo falhar, todos os outros, mesmo que tenham dado certo, devem ser disfeitos. Ou tudo dá certo, ou nada acontece: "ou tudo ou nada".
<= Throughput e leadtime e necessidade de outros indicadores de desenpenho =>
Throughput é o Log de tudo que aconteceu no processo
Leadtime é quanto tempo demorou o processo.
Indicadores de desenpenho são medições que o grupo achar interessante fazer relativo à execução do processo.
PARTE II - IMPORTÂNCIA DA TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO POR PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Vou ser mais breve nesta parte, e fazer essa conceituação com minhas próprias palavras pois o foco aqui são apenas as questões conceituais.
Considerando que a Gestão por Processos rompe com a Gestão Funcional, embora eu creio que isso não deve acontecer em 100% das situações, mas teoricamente rompe, ocorre que os softwares têm sido concebidos dentro da visão funcional. Ou seja, tem o softwares do RH o softwares da Finanças e assim por diante. O Resultado é que essas softwares têm contribuído para afastar e isolar as áreas funcionais, ou seja, os "setores" ou "departamentos" das organizações visto que têm seu funcionamento voltado todo para o funcionamento interno dos mesmos.
Com a Gestão por Processos, onde fica claro que um processo como o de atendimento ao paciente envonve mais de um dos setores administrativos e assisitenciais percebeu-se que os softwares não estavam preparados para essa realidade.
A Tecnologia da Informação que responde a esse desafio é SOA (Services Oriented Application), e conceituamente, diz respeito a concepção dos softwares de "porta aberta", ou seja, que softwares que fornecem serviços os quais podem ser acessados (ou tecnicamente falando, consumidos) por outros softwares seja qual for a linguagem em que foram confeccionados.
Os softwares novos devem ser concebidos dentro dessa perspectiva, mas e os já existentes, ou tecnicamente falando, "os softwares legados"? Bom, aí é necessário usar a tecnologia EAI (Enterprise Application Integration) que não é uma ferramenta, e sim uma sigla para dizer que os softwares vão precisar ser integrados, vão precisar aprender a se comuncar um com os outros e isso é feito das mais diversas formas dentro da áreas de engenharia e programação de softwares.
Vale ressaltar que o ambiente de negócios e o avanço das Tecnologias da Informação culminaram nesse contexto visto que surgiu também a necessidade de um softwares que roda em uma unidade converse com o outro que roda na outra unidade. Isso nada mais é que SOA. O SUS é um caso em que isso agregaria um valor tremendo no processo de atendimento ao usuário.
PARTE III - O ESTÁGIO ATUAL DA ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BRASILEIRO
Cptlo 14 - Abordagem para Implementação de Gestão por Processos
Segundo o autor deve-se desenvolver uma cultura, um tipo de conscientização e contrução conjunto dessa nova metodologia.
Identificar e mapear processos não cruciais para piloto.
Avaliar e documentar o processo
Fazer adaptações, se forem necessárias
Além do que coloquei o autor fala algumas coisas sobre a percepção dos grandes executivos sobre o assunto (cptlo 15) e também da academia (cptlo 16). Obviamente entre os dois ambientes a metodologia têm encontrado abrigo e investimentos intelectuais e financeiros.
O ANEXO A é "lindo" pra quem está querendo aprender a desenhar processos usando BPMN.
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