+ GESTÃO POR PROCESSOS

Estou publicando essas anotações pessoais dos materiais que estou lendo sobre Gestão por Processos porque, onde trabalho, de modo incipiente, estamos desenvolvendo esse trabalho.

Lí dois artigos de José Ernesto Lima Gonçalves, professor da GV (jernesto@fgvsp.br): "AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS" e "PROCESSO, QUE PROCESSO?". São simplesmente fantásticos. Segue algum conteúdo que compreendi.

Por favor, estas são apenas minhas notas de leitura. Na verdade é uma coleta de informações para gerar um texto único dentro do contexto da organização em que trabalho. Por falta de tempo não fiz uma estruturação dessas notas mas são apresentadas na ordem em que fiz as leituras. Isso posto, segue as as anotações:






(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O PRIMEIRO ARTIGO)))
O conceito de Sistema é tranquilo de entender. Mas o autor lembra que na empresa há processos em que a compreeção deles a partir da Teoria de Sistemas não é trivial, visto que são fluxos que não tem um início bem definido nem um término bem definido.

Na Teoria de Sistemas a ênfase é de fluxo unidirecional, apesar de pode ser ramificado, enquanto que o autor lembra que a essência dos processos administrativos a essência é a coordenação das atividades (Graham e LeBaron, 1994) e não necessariamente a sequênca das mesmas.

A autor finaliza essa idéia assim:

" A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. "

Como uma resposta a essa questão o autor propõe uma classificação dos processos como base para reconhecimento de suas características comuns e fornece recursos para tal.

Entrando dentro dessa problemática, o autor começa a concluir que os processos empresariais têm como caracterísitca comum a "interfuncionalidade", pelo fato de envolver mais de uma área funcional da organização. Por isso são conhecidos como processos horizontais, por perpassar a estrutura vertical funcional da organização. Essas processos são, na verdade, cadeias de valor, de modo que sempre tem alguém na outra ponta, que é o cliente do processo, que deverá "receber" aquele valor.

Dentro desse contexto o autor releva que as empresas bem sucedidas serão aquelas que sabem gerenciar por processos e atribui a isso o sucesso do Modelo Japonês de Administração.

É interessante que, é exatamente o "gap" entre teoria de sistemas e processos administrativos, que o autor colocou no início do seu artigo, que é o motivador central da necessidade de gerir processos. Veja o seguinte parágrafo:

Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida(...)
Diz mais
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996)


Na sequência o autor releva algumas questões de implementação de uma gestão por processos, mas dentre elas a mais interessante:
Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
as pessoas são membros de equipes funcionais e de
equipes de processos ao mesmo tempo

Diz também as diferenças entre a gestão tradicional e a gestão por processos, quais sejam:
A comunicação agora não passa sempre pelo filtro da hierarquia, mas é direta entre interessados. Metas e objetivos, que antes eram para áreas funcionais, agora passa a ser para processos. Isso representa também um desafio para áreas de gestão de recursos humanos visto que outras características são importantes dentro do novo contexto, por exemplo, a duplicidade de comando que pode acontecer quando o dono do processo e chefe da área funcional não falam a mesma língua o que exige uma capacidade de se posicionar adequadamente. Isso não acontece na administração funcional. A "unidade de comando" foi um conceito proposto por Fayol na primeira das escolas da administração. É um conceito que hoje nem sempre é adotado literalmente e dentro da gestão por processos esse conceito perde ainda mais sua força.
Nem precisa dizer, mas o autor relevou também que isso pode representar uma crise de "poder".

Com relação ao uso de tecnologia o autor releva o seguinte:
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa
O autor lembra que muitas empresas não chegaram a colher os frutos desejados porque investiram primeiro em áreas meios e não fins.


(((MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE O SEGUNDO ARTIGO)))



A introdução do artigo é tão boa que vou reproduzí-la:
" Muitas empresas querem organizar-se por proces-
sos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir
e das providências que devem ser tomadas. Outras não
estão certas da decisão a tomar a respeito da sua estru-
turação por processos e podem beneficiar-se de um ra-
ciocínio que as ajude a decidir. Existem também as em-
presas que não sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que não têm certeza se
a sua forma organizacional atual é adequada para a
gestão por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que pre-
cisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gestão por
processos."


O autor passa a trabalhar o processo de implementação da gestão por processos. Apresenta o básico, que é conhecer bem o o conceito de gestão por processos e funcionamento da organização, escolher os processos a serem mapeados alertando para o seguinte:
Muitos dos processos das áreas não fabris das em-
presas não são prontamente reconhecidos porque são
pouco visíveis.

Diz que há variados estágios em que se encontram as organizações que caminham para a Gestão por processos propriamente dita. Por exemplo, há as PCE - Process Centering Enterprise, organizações centradas em processo, onde há processos chaves e todos os outros recursos administrativos organizados para darem suporte a esses processos.
Lembra que algumas questões ainda são sem respostas claras: "Como trabalham as pessoas em um processo?"; "A quem respondem?";"Como se coordena o trabalho realizado em um processo?;"Como avaliar o desempenho e a adequação das pessoas em uma gestão por processos?";"Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?".

Como os "donos dos processos" não são chefes dos em-
pregados que atuam nos seus processos, eles não po-
dem mandar: têm que negociar e exercer influência.
O modelo de gestão não pode se basear em comando
e controle: precisa de negociação e colaboração
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaboração.


Um perigo é pensar que só porque há integração de sistemas(SOA), há Gestão por Processos
Outras estão passando a utilizar sistemas de ges-
tão informatizados integrados, que pressupõem que
a empresa esteja organizada por processos de acor-
do com um padrão que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vão logo des-
cobrir que não estão minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas


O autor tem uma posição igual a minha. Não é necessário ir às últimas consequências no que concerne a gestão por processos. Na verdade, não raro, elementos da administração científica são adequados para muitas situações organizacionais. Na verdade a administração moderna é a sabedoria em "misturar" todos esses conceitos de forma adequada e equilibrada.




É isso!